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供电企业班组员工绩效管理

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2017-03-07 09:20     浏览次数:

  现场管理咨询公司认为随着市场经济的发展,电力体制改革的逐步推进,供电企业逐步参与到市场竞争中,供电企业的健康持续发展越来越受到社会的重视。企业员工的绩效管理逐渐变成一项重要的工作,如何设计有效的绩效管理模式,最大限度提高员工的积极性,是供电企业面临的重要问题。

  班组建设

  班组建设

  一、员工绩效管理的概念

  现代绩效管理的概念,在学术界并没有统一认识,国内主要以董克用提出的概念为参考标准:

  绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈,以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致,进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

  二、绩效管理的地位

  在企业发展过程中,绩效管理在企业管理中处于中枢地位。企业健康发展的关键是人,能否做到让合适的员工安排在合适的岗位,能否激励员工积极主动开展日常本职工作,对企业来说至关重要。员工的行为不能总是与企业的要求一致,当出现偏差时,就需要绩效管理来纠正。绩效管理以员工行为作为依据和标准,对员工的劳动价值进行评价,判断其是否符合岗位要求,并对其进行综合评价与管理,达到激励员工,促进企业与员工共同发展目的。

  三、供电企业在员工绩效管理工作中存在的问题

  (一)供电企业员工管理的现状

  我国企业的管理仍处于发展阶段,管理依然是使用“行政指令”的方式,员工的收入大都按照企业或者行业制定的按岗分配制度,绩效工资只占整体工资的一小部分,对员工的精神需求关注较少。员工虽然在企业获得了良好的收入,但是员工的精神面貌、工作态度和积极性仍有提升的空间。总而言之,供电企业的绩效体系建设管理仍处于发展阶段,绩效合约制定、绩效考核实施、考核辅导、考核结果应用等还存在需要完善的地方。

  (二)供电企业对员工考核的管理模式

  在对员工的考核方面主要实施季度考核和年度考核,过程主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效激励四部分。

  绩效计划:首先是绩效合约的制定,包括年度绩效合约和季度绩效合约,一般在年初或季初,由上级管理人员(直线经理)和下属,结合员工岗位职责和部门重点工作,商讨形成员工的季度和年度考核合约。

  绩效实施:绩效计划确定后,根据工作需要对绩效考核内容进行分阶段设置。在工作过程中,考核人每月一次与被考核人进行沟通,对被考核人绩效完成情况进行跟踪、检查和辅导,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进,双方共同探讨绩效未完成的原因,同时把不达标原因纳入日常工作中,制定改善计划,促进被考核人绩效的提升。

  绩效考核:绩效考核在各考核周期末进行,由考核人对被考核人在考核周期的工作进行评价,考核双方或考核人之间应进行充分的沟通。考核方对被考核者的每项工作明确具体分值,该项工作的考核分值乘以权重就是该项工作的实施得分。所有指标类项目、任务类项目和加扣分的总和就是该员工的最后考核得分。考核者根据之前约定的A、B、C、D(分别对应优秀、良好、合格和不合格)等级比例和员工的分数排列,评定员工的最终绩效考核等级。绩效评定结果在一定范围内公示,并允许被考核者合理申诉。

  绩效激励:企业对绩效考核结果实施奖励。员工的考核结果最终必须体现在奖惩方面,对处于A、B、C、D四个等级内的员工相应调整员工的工资、岗位,必要时可以提高或降低工资待遇、岗位职级,同时与培训评价分数相关联,并且与员工的季度考核挂钩,并最终影响到员工的年度积分、年度绩效工资和岗位的晋升。

  (三)供电企业在员工绩效考核中存在的问题

  一是绩效计划制定不够科学。对员工绩效合约的制定没充分考虑到员工岗位责任、没有做好有效承接组织(单位集体考核)绩效,绩效合约指标类、任务类权重分布不够均匀,考核内容没有完全量化,考核方式单一,对不同岗位缺乏针对性考核。在制度层面和实施层面既不符合企业发展的需要,也没有注重员工自身发展的需要,判定方法生硬,缺乏人性化的设计,对员工产生过重的心理负担。

  二是绩效考核凭“感性”。供电企业一般是以定性化的内容为指标,考核项目的评价标准往往由考核者的经验决定,凭感觉给出优劣的评价,受考核者的能力、经验、喜好影响较大;在员工互相评价里,受到人际关系的影响,考核结果备受争议,不能使大部分员工信服,所以使绩效考核失去了公平性、公正性和有效性。

  三是绩效实施过程管控不足,绩效考核结果应用力度不够。制定绩效计划时,考核者依然过于重视结果,对员工工作时的态度、方法、是否有偏差等关注不够,不能及时发现工作过程中的错误、失误;对被考核者在完成绩效合约方面提供的技术帮助和资源帮助不足,对员工的合理要求不够重视;绩效工资占总工资比例不高,绩效激励效果不明显,造成绩效激励形同虚设。

  四是绩效激励方式单一。传统的激励措施主要体现在薪酬方面,忽略了员工的多方面需求。根据马斯洛需求层次理论,人的需求有一个从低级到高级的变化,而供电企业大都忽略了除薪资待遇以外的其他需求,如归属需求、尊重需求和自我实现需求。在设计激励方案时,往往忽略员工精神方面的需要,有部分员工虽然在企业获得了良好的薪资待遇,但是随着时间的推移,逐渐会出现消极状态,大部分原因是自己的精神需求没有得到满足;还有部分员工虽然工作很勤奋,薪资待遇不错,但是与其他员工的关系紧张,不能处理好与其他员工的关系等等。   四、健全供电企业的绩效管理体系

  (一)绩效管理的制定要科学合理

  制定绩效合约时,考核者要基于组织绩效考核,将单位关键指标和重要任务分解落实为可量化的指标类或任务类考核要素,要注重年度绩效考核、岗位责任书完成情况、党员先进性测评的联动。绩效计划应在绩效实施过程根据项目推进不断完善、修编;确定合理的考核周期,要包含季度和年度考核。

  员工的绩效考核制度要科学合理,即绩效考核体系要符合企业的发展需要和员工的发展需要,对企业的日常工作起到监督、检查和纠正的作用,对企业的发展起到积极的推动作用,对员工的薪酬、激励、晋升、职业生涯规划起到帮助作用。

  (二)绩效实施注重辅导与支持

  绩效考核者要随时关注员工的工作状态,不仅注重工作结果,更要注重工作过程,因为工作过程更能反映出员工的实际工作能力。企业可以设立绩效反馈辅导室,成立专门的辅导小组,要求在一个周期(季度或年度)考核后,分析员工在工作中出现的问题,并在考核完毕后5个工作日,主动向员工提供知识、技术的支持,改善工作中的弱项,将工作亮点、工作不足同时展开,既帮助了员工,又不打击员工的积极性。

  (三)绩效考核要差异化开展

  对技能人员实施工作量及质量的考核标准。要区分不同岗位、不同工种的考核内容和考核形式。如管理类、专业技术类和辅助岗位员工的考核项目需要包括:指标类或任务类(必须二选一)、加分类和扣分类(自选),技能类岗位的员工考核主要针对工作数量、质量和行为规范(三者必选)进行考核,工作数量体现员工的劳动付出和工作积累,工作质量和行为规范不计权重,由员工自行决定,然后由班长或部分负责人审批。可以设计员工退出机制,对于止步不前的员工,要安排其离岗培训,离岗培训仍不合格,要进行转岗再培训(离岗培训和转岗培训的总时间不能超过一年)。

  (四)在实施绩效工资等物质激励的同时,也要实施精神激励

  措施的制定者,要注意员工除基本需求之外的其他需求,尤其精神需求。管理者要熟悉马斯洛需求层次理论,注意员工的归属需求、尊重和自我实现。归属需求:对绩效优秀的员工,可向其家属发送感谢信、荣誉证书等,让员工家属分享成功的喜悦,增加员工及其家属对企业的认可,提高员工的幸福指数;让优秀员工参加企业重要的会议,并作为职工代表在会议上发表意见和建议,管理者必须针对员工的意见、建议作出回应。尊重需求:做到以人为本,如优秀的员工可以享受除标准假期以外的假期,或享受额外的年休,形成“快乐工作、幸福生活”的工作氛围,体现企业的人本关怀;可以为优秀员工提供专用停车位,把对优秀员工的激励“摆出来”。自我实现:企业管理者要特别注意有晋升需求的员工,为优秀员工的进一步发展创造更多的条件或者机遇,比如设计实施公开竞聘方案,有针对性地设计考核题目,让特别优秀的员工拥有更多展现自我的竞争机会。在平时,可以为优秀员工购买书籍,帮助员工“充电”,帮助员工提升自己。

  四、基于作业表单的工作量积分考核模式设计

  班组员工绩效管理模型的工作量考核指标采取工作量积分的考核模式设计,将班员的工作按已规范为作业表单的工作和尚未规范为作业表单的生产任务、专项工作、班务工作等进行分类,并从用工时间、工作人数、工作难度、强度和工作风险等多个维度对每一项作业表单的工作进行评分,制定每项工作的工作量评估分值。

  1.工作量的多维度评估方法举例

  2.作业表单积分

  作业表单积分,是从事有规范作业表单的生产工作所得的积分,计算积分与工作任务的基准分、员工在工作中的工作角色有关。完成一项作业表单的工作任务,即得该作业表单对应的基准分。一项工作任务如多人共同完成,则根据不同工作角色的作用、贡献比例计算系数,如检修班工作负责人与其他工作成员的系数分别为1.15:1。

  作业表单积分=∑(角色系数×作业表单基准分/团队角色系数和)

  3.专项工作积分

  班组工作中存在一些专项的管理任务,以及尚未规范为表单的生产任务,统称为“专项工作”。专项工作可按工作量评估方法在当期评估其分值,或参照某个作业表单分来评估分值。

  4.班务工作积分

  班组中存在较多属于内部性质管理的班务工作,则对班务工作进行分类,然后按工作量评估方法进行评分。如安全活动基准分2分,技术培训基准分1分。

  5.职位系数

  班组中岗位不同,其薪酬岗级、工作能力有所不同,对他们在工作中的贡献期望也不一样,所分配的工作任务有所差异。如副班长、高级作业员会承担更重要的工作任务,因此工作得分会比较高,为公平公正,将职位系数定为岗位标准岗级/10,将工作净积分除以职位系数,获得按职位系数调整后的工作积分。

  6.工作量积分折算分

  由于工作分工或客观条件等各种原因,一个班组团队的工作积分,每月的差距大小波动频繁,同类不同班组班员的工作量积分在规模水平上也不可比。因此,统一处理成“控制上下限的百分制折算分”。折算方法为:

  被考核班员工作量考核百分制折算分=80+(100-80)×(被考核班员工作量积分-本班组内工作量积分最低分)/(本班组内工作量积分最高分-本班组内工作量积分最高分)

  经折算后所有员工的工作量积分可放在一起进行横向对比。

  7.班组工作量积分结构图

  五、班组员工绩效加扣分标准设计

  1.绩效管理原理

  将班组绩效考核内容区分为基本业绩和业绩提升两部分,采取异常考核的方式,通过加、扣分标准分别实现对业绩提升和基本业绩的考核评价。

  2.班组员工加扣分标准编制方法

  第一,将侧重对结果量化考核的关键业绩指标(KPI)纳入加、扣分标准,如:98%≤远动通道运行率≤99.5%,+1分;远动通道运行率>99.5%,+2分。远动通道运行率<98%,-2分;<97%,-4分;<95%,-8分。

  第二,在加、扣分标准中提出具体的工作行为标准,如动作标准、频率次数、步骤顺序、限时要求、成本高低、必须痕迹、处放位置、沟通回复、按时记录等,列出可以称赞和表扬的超标情况及必须反对和批评的不达标情况,并进一步列出其程度差异,对应于+2、+1、0、-1、-2分等。

  第三,对每一类班组均按以上方式全面梳理业绩提升和基本业绩规范,归集为各类班组的加扣分标准。

  四、班组员工绩效模型操作模式

  工作量积分加上加扣分标准形成班组员工绩效管理模型,其具体结构见表1:

  班长与班员岗位的考核形式具体如下:

  班员月度绩效成绩=月度工作量积分+月度综合加扣分。

  班员年度绩效成绩=班员月度绩效考核得分平均分×90%+工作满意度评价得分×10%

  其中工作满意度评价由直接上级评分,采取分段评分方式进行评分,评分标准为:100分≥优≥90分、89分≥良≥80分、79分≥中≥70分、69分≥差≥0分。

  班长月度绩效成绩=班组工作量积分之和/班组总人数+班长加扣分

  班长年度绩效成绩=班长月度绩效考核得分平均分×80%+综合评价得分×20%

  其中综合评价采取360评价的方式,分别由直接上级、平级、直接下属进行评分,权重依序为60%、20%、20%,评分方式采取与工作满意度评价相同的分段评分方式。

  六、班组员工绩效管理模型试行效果

  XX供电企业选取试点班组试行上述班组员工绩效管理模型,通过调研、总结反映试行效果显着:

  第一,工作量积分的计算,可以直接从生产管理系统抽取各班组员工完成的作业表单数量通过开发的绩效数据集成系统自动计算工作量,大大减轻了班组绩效考核的工作量,降低了人工成本,使班组人员将更多的精力投入生产运行中去,提高了企业效益。

  第二,试点实施的绩效考核采用新旧两种考核模式双轨运行,经验证,新旧两种考核模式在绩效得分排序结果和绩效等级结果上基本一致。原方式的绩效评分存在一定人为控制成绩情况,主要反映领导对员工绩效表现的判断;而新模式,是以量化的工作量积分为基础得出绩效考核成绩,考核依据充分,大为提高班组员工对绩效考核结果的信服度,能进一步强化绩效管理的激励作用,有效激发了员工的主动性和创造性。




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