企业班组建设的参与主体主要就是企业基层人员，企业班组建设如何让基层人员有效参与呢？下面精益班组管理培训专家提出以下观点：

　　1.基层员工积极性如何有效调动？

　　（1）班组建设问题的提出

　　一线员工的参与是TnPM推进成功的关键，因此如何调动草根层面参与一直是咨询辅导和企业管理者必须认真思考的问题。李葆文教授曾说：TnPM就是“把规范渗透到毛细血管，将精细传递到神经末梢”。其中的“毛细血管”和“神经末梢”都和企业一线的生产员工直接相关。如果他们成为旁观者的话，TnPM各个模块的推进就始终是一阵风，热闹一阵就会谢幕。

　　但如何才能调动他们积极参与，的确是非常考验推进人员能力的事情。

　　（2）班组建设体系对应的理念

　　在2000年冶金出版社出版的《TPM－从理念到实践》一书中，李葆文教授就精辟给出中国企业成功实践全员参与的自主维护的关键要点：

　　1）员工素质行不行？员工的素质主要靠培训和教育，但不可能一蹴而就，很快达到企业的要求。应制订适应员工水平的维护保养及维修行为规范，培训上岗。

　　2）工人愿意不愿意？让员工自主参与TPM活动，靠企业文化，靠教育、宣传，但有时远水解不了近渴。规范就是企业内部的家法，通过考核激励要求每个人都要遵守。

　　3）制度允许不允许？制度当然可以改变以适应TPM的需要。也就是说，只要按照规范执行，制度就是支持（允许）的。

　　三者之间是从上到下逐层支持的，基础是员工素质的提升，核心是企业制度的支持。通过培训可以解决员工参与模式的问题，但切实解决员工参与则需要企业制度和文化的变革。三者之间的关系如图7-1所示。

　　（3）班组建设具体解决问题的方法

　　TnPM推进过程中通过具体的活动，导入规范和持续改善的理念，设计有效的激励机制把大家的积极性调动起来。首先是现场6S活动，会涌现先进个人、样板机台和6S先进班组；其次是查找和解决六源问题，评比重大源头问题发现和治理奖、六源查找能手等；紧接着是安全隐患排查，可以通过“安全警示报告制度”做起来；解决问题的方法，可以形成单点课（OPL）；解决不了的问题，可以通过单点提案（OPS）或合理化建议提出来；难度再大一点的改善课题或者技术攻关专项，可以组织特定的团队实施专题改善。

　　以样板机台为基础，逐步培养员工关注自己区域内负责的设备状态，做好日常清扫和检查，并通过技能训练展开一些力所能及的维护和调整工作，实现设备状态的持续向好。

　　同时，把一线人员参与编制规范执行规范的表现也逐步展开，把多技能多任务培养也纳入考核范围，都是较有效的方法。

　　把上述的活动用一整套制度关注起来，进行积分累计并及时奖励，直接和员工的奖金挂钩，TnPM推进很快会取得明显的成效。

　　（4）班组建设解决问题的效果

　　笔者曾经在一个企业现场调研过程中，一个员工抱怨：辛苦一天，不够上面罚的！的确我们很容易想象：一个以负激励为主的企业文化氛围，员工愿意真心为企业着想，在这种企业文化氛围下，任何管理活动的导入都会被员工视为给自己找麻烦。其实，每个企业的一线员工都是最可爱的，也非常的现实，他们并没有太多的要求和不讲道理的反对，但是他们需要一种最起码的尊重，哪怕只是管理人员的一个“大拇指”！

　　（5）班组建设解决问题的案例

　　2008年成钢梅塞尔成立了TnPM推进办公室，从而开始了公司推行全面规范化生产维护体系。TnPM办公室成立后分成P级管理人员及W级操作人员两种推进模式。在W级操作人员层面上，TnPM办公室按照部门及班组成立了8个TnPM小团队。把小团队的TnPM推进工作又分为现场管理、规范化操作/维修、改善提案、教育培训、团队活动及看板五个板块进行推行CMG的TnPM工作。隶属于安全质量部的超音速队也按照公司的推进精神开展团队的TnPM工作。

　　超音速队共计八位成员，负责公司的所有分析项目，还有分析仪器的日常维护、校准。清洁区域有3#分析室、4#分析室、5#分析室、6#分析室、管道气分析室、特气分析室、医用氧分析室及特气配置室。而超音速队的人员较少，工作任务较重。因此，团队队员对TnPM的推进工作有较大的排斥。团队的五个板块工作都处于落后。2009年小团队的综合排名处于最后。

　　2010开始后，在部门的鼓励下，小团队希望能改变现状，大家共同想办法解决问题。通过大家的集思广益，团队成员一致认为，为了体现全员参与，应把TnPM推进的五个板块内容分到每个团队成员具体负责。同时，部门负责人也表示将对每月评分进入前1-2名的板块负责人进行奖励，但也会对评分在最后名次的板块负责人进行绩效考核。在大家的共同努力下，超音速队新的推进模式开始了：

　　1）现场管理板块

　　改善前：把每个清洁区域分配到每个团队成员，团队成员自己做自己的清洁区域，图完成任务，各清洁区域的问题较多，比如：区域内的标识脱落，团队成员认为与自己无关，标识的完善是团队队长的责任。同时，团队队员对自己区域的清洁标准也订制得较低，认为这些与自己的本职工作无关。

　　改善后：选出班组建设现场管理板块的负责人，由板块负责人统一安排每月各区域清扫计划，并负责检查，发现问题后及时改善。部门也会对板块负责人的工作给予及时的表扬及批评。因为这种把现场交给专门的板块负责人负责，板块负责人也把该项工作作为自己的工作职责，认真的完成，从而使超音速队的现场有了质的改变。

　　2）规范化操作板块

　　改善前：由班组建设团队队长完成规范化操作的考评项目，并每月进行检查。但对检查出的结果团队成员都不太认同，认为队长在挑队员的刺。因此，每月的规范化自查都形同虚设。

　　改善后：选出规范化操作板块的负责人，由板块负责人梳理规范化操作的考评项目，并定期根据工作任务的不同对规范化操作的考评项目进行修改。每月板块负责人针对规范化操作的考评项目对班组的规范化操作进行检查，对班组成员多提醒，检查出的问题制定了改善措施，并落实责任人跟踪。通过这种方式，超音速队的规范化操作自评工作与自己的日常工作达到了紧密的结合。

　　3）改善提案板块

　　改善前：只有小部分的团队成员在提改善提案，大部分的团队成员都觉得改善提案与自己的本职工作无关，因此对改善提案的参与热情不高。同时，因为团队成员的参与度不高，团队改善提案的质量也不高。

　　改善后：选出了改善提案板块的负责人。由板块负责人收集班组成员的问题、建议，通过问题、建议选出能形成提案的建议。团队成员共同献策，形成质量较高的改善提案。

　　4）团队活动板块

　　改善前：团队活动由团队队长选题并组织。班组建设团队成员参与热情不高。

　　改善后：通过由团队活动板块负责人与班组成员一起找出当月团队活动的主题，并组织实施，开展团队活动。

　　5）看板板块

　　改善前：没有专人负责看板，每期由团队队长安排人员编辑。团队成员都排斥编辑看板。

　　改善后：通过由看板板块负责人编辑每期的看板，使看板形成了团队固定的风格。看板的排版越来越合理，内容越来越丰富。

　　6）教育培训看板

　　改善前：由团队队长进行团队的培训工作，班组建设培训老师由团队队长担任，学员由团队队长选择，培训方式主要通过单点课讲解的方式进行。

　　改善后：通过看板负责人组织团队成员讨论需培训的项目，由部门选择老师，再由班组成员选择需参加的培训项目，最后还要由老师挑选学员，同时，培训方式也由原来单一的单点课培训方式改为组合式培训方式。最后，培训效果的验证与培训老师的绩效考核挂起钩来。

　　超音速队把团队的每位成员都分配到了一个活动板块，达到了全员参与的。因每位队员都负责了一个版块内容，并与自己的工作绩效挂钩，因此，每位队员的参与热情都比较好，都在竭尽所能的做好自己负责的板块，使团队的TnPM推进工作上升了一个台阶，团队积分由2009年的公司最后一名上升到2010年的公司第二名。同时也增强了团队的凝聚力。

　　2.如何调动基层班组参与TnPM推进的积极性？

　　（1）问题的提出

　　TnPM推进了很长时间，很多推进工作还是以设备员和维修骨干等少数人为主的参与模式，大多生产班组成员，要么借口生产任务太重，要么说没有参加过TnPM培训，不知道如何参与；还有一些员工说自己年龄太大了，已经学不会新玩意了等等。企业TnPM协调员面对上述状况，常常束手无策。本篇文章将探讨基层班组参与TnPM推进的积极性如何调动方面的话题。

　　（2）班组建设体系对应的理念

　　丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员参与TnPM推进的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是企业推进TnPM并在基层扎根的难点和重点之一。

　　有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”。基层班组参与的积极性不高，不能归咎于基层员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。基层班组员工潜能的激活和挖掘，需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响。很多企业实践证明，单纯靠严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发基层班组员工参与TnPM推进的积极性。

　　（3）班组建设具体解决问题的方法

　　班组之星评选机制和案例管理法是调动基层班组参与TnPM推进的积极性的有效方式。

　　1）班组之星评选机制

　　人是精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的结果，这包括领导以及同事的认同、肯定、嘉许、表扬等等。

　　班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下：

　　首先，根据车间的经营目标、业务特点等设置相应的标杆班组之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、"OPS改善之星“、”协作之星“、”自主维护标杆机台"（如图7-2所示为某企业的自主维护样板机台）等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。

　　图7-2某企业的自主维护标杆机台

　　其次，每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生；对于一些无客观数据标准的之星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐班组的优秀事迹，再由各班组长举手选择，并对获选班组进行嘉许。

　　第三，对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、企业网站、内刊等处，予以激励。

　　2）班组建设案例管理法

　　何为案例管理法？案例管理法，就是发动班组团队成员以案例的形式将与工作相关的问题或者标杆人物、标杆事迹阐释出来，借助小组讨论的形式，找出案例中可借鉴的价值点，研讨出问题的解决方案，归纳出标杆人物、事迹的成功因素，通过对正面标杆案例的学习与反面问题案例的反思，实现在问题中汲取教训、在优秀中借鉴方法，它是班组团队习学的最有效操作工具，也是最为有效的高绩效管理方法。

　　案例管理法能发挥怎样的作用？

　　案例管理法是全员参与TnPM管理的有效工具和平台，通过这一机制能实现全员生产维护管理模式。

　　培养班组成员对问题的敏锐度，并调动全员的力量解决问题。

　　案例管理法是一种民主管理方法，变被动管理为主动参与，消除管理者与被管理者之间的博弈。

　　案例管理法是一种基于事实说话，基于事实说人，它是最具体化，形象化，人性化的记忆工具。

　　如何在基层班组日常工作中运用案例管理法？

　　全员参与，根据班组的实际状况，定期由班组成员轮流制作、发布OPL或者OPS案例。案例内容可以是工作中发现的任何一个问题或者成功经验的分享。

　　案例发布后，在人员的组织下，班组建设全员共同讨论问题的解决方案或者归纳学习成功经验。

　　将形成的解决方案有效贯彻、执行，切实解决实际问题。

　　施行一定的奖励措施，例如每月评选出案例之星，并给予一定的物质奖励。

　　开放、分享以及敢于批判的文化氛围是案例管理法真正发挥作用的保障。

　　（3）解决问题的效果

　　改变基层班组对参与TnPM的认识，应视为车间协调员推动TnPM全员参与最重要的工作之一。推进的初期，不能指望一两次的培训就能改变各生产班组的认识，特别是一些班组长和资深班组成员的意识，应留出一定的时间给他们思考和观望。通过上述的标杆之星机制、车间内部的案例管理方法等等，都可以尽快地在车间内部树立出能看得见、能感受到的人和事的现身说法，这些机制和方法的运用，能有效的化班组员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识。