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TPM的小组活动和员工激励

来源:    发布时间:2012-11-12 11:07     浏览次数:

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  TPM的小组是生产现场持续改善的活力所在,也是TPM的最基本细胞。因为6S活动是以班组为单元进行的,对“六源”进行难题攻关的主要活动也在小组,规范化作为活动也以小组为基础,自主维修更能体现小组的团队合作力量。自然,TPM的评价一般也以小组为单元。这样的评估将引导小组的集体意识与团队合作精神。
  小组活动的关键在于小组长的组织和带动作用。TPM的小组长可以由员工选出,也可以山上级指定。无论如何产生,这个小组长应具备以下素质:
  1.1能团结、带动小组成员共同成长
  小组长与成员应有十分和谐的关系,小组长对小组成员应有更多的关心和帮助;同时,能够协调各种关系,化解小组成员之间的矛盾,而不是挑拨和激化这个矛盾。小组长是学习新知识、新技能的模范,能带动小组一班人共同学习、共同成长。
  2.1小组长是指挥,更是教练
  在小组6S活动、难题攻关、克服“六源”以及自主维修活动中,小组长常常会组织大家通过“头脑风暴”方法讨论问题,集思广益解决工作中的问题,协调大家的步伐,成为小组的核心和指挥者。小组长千万不能以“官”自居,颐指气使地去指责别人,应像一个球队的教练,耐心地告诉大家怎么做,常常自己要做一个示范给大家看。这要求小组长比成员有更高的技艺、更多的知识。
  3.1小组长又是个鼓舞者
  小组长能够在工作遇到困难的时候给大家打气,就像一个拉拉队员。人对客观事物总存在着悲观和乐观两种态度。一个悲观的人看一只装了半杯水的杯子,说杯子的水快没有了,但乐观主义者却认为杯子的水快满了。同样是去非洲,看到当地的人们都光着脚,悲观主义的皮鞋推销员认为这里的人没有穿鞋的习惯,鞋子肯定卖不出去,因而扫兴而归:乐观主义者却认为这里的人们没有鞋穿,如果动员大家都穿上鞋,这可是一个大市场,可以推销出大量的鞋。因此,小组长应该努力做个乐观主义者,应比别人更少抱怨,更积极地去看世界,能鼓励大家在现有的条件一下把事情做好。小组长的积极心态是非常重要的。
  2.1小组长是指挥,更是教练
  在小组6S活动、难题攻关、克服“六源”以及自主维修活动中,小组长常常会组织大家通过“头脑风暴”方法讨论问题,集思广益解决工作中的问题,协调大家的步伐,成为小组的核心和指挥者。小组长千万不能以“官”自居,颐指气使地去指责别人,应像一个球队的教练,耐心地告诉大家怎么做,常常自己要做一个示范给大家看。这要求小组长比成员有更高的技艺、更多的知识。
  3.1小组长又是个鼓舞者
  小组长能够在工作遇到困难的时候给大家打气,就像一个拉拉队员。人对客观事物总存在着悲观和乐观两种态度。一个悲观的人看一只装了半杯水的杯子,说杯子的水快没有了,但乐观主义者却认为杯子的水快满了。同样是去非洲,看到当地的人们都光着脚,悲观主义的皮鞋推销员认为这里的人没有穿鞋的习惯,鞋子肯定卖不出去,因而扫兴而归;乐观主义者却认为这里的人们没有鞋穿,如果动员大家都穿上鞋,这可是一个大市场,可以推销出大量的鞋。因此,小组长应该努力做个乐观主义者,应比别人更少抱怨,更积极地去看世界,能鼓励大家在现有的条件下把事情做好。小组长的积极心态是非常重要的。
  4.1小组长是大家的榜样
  榜样具有无穷的力量。让别人做好,自己先做好。小组长在小组里处处要起表率作用,员工的行为是自己的一面镜子。小组长在埋怨员工之时,首先要检查自己,不可文过饰非,把失误的责任推给别人,把功劳归于自己。当代的管理,团队领导者的责任更大,而权利相对减弱。
  由以上论述可见,小组长在TPM开展中的作用十分重要。
  TPM的激励,到底是以正强化为主,还是以负强化为主?从总的激励模式考虑,应该是以正强化激励为主。因为人都是乐于受到表扬和鼓励的。鼓励可以使人的潜力得到更大的激发。正强化的激励方式很多,包括:
  1.1以“冠名”来激励员工
  以员工的“名字”命名一个小发明、小工具、一个作业程序,或一个优秀机台、生产线段,如“某某工作法”、“某某作业程序”、“某某换模支架”,对员工的激励作用是很大的。卡耐基从小就知道以“冠名”方式激励人。小时候他养了一只母兔,自己拔草来饲养。后来母兔生了一窝小兔子,他自己忙不过来,就找来一帮小朋友,这只小兔子以男孩子“约翰”的名字命名,今后就山约翰来负责拔草喂养,另一只起个名字叫“玛丽”,今后就山小女孩玛丽去拔草喂养。这样,所有的小兔子都有人负责,小兔子们长得很好。人爱其名,“冠名”是激励员工的有效方法。
  2.1以“认同”方式激励员工
  新员工加入的欢迎仪式,员工考核晋升的“发证”仪式,TPM小组进入不同阶段的注册验收、授旗仪式,TPM金、银、铜奖杯授予仪式,员工生日的庆祝晚会,员工结婚、得子的聚会,各级领导的表扬、肯定,甚至一个赞许的目光,伸出的大拇指,都能够成为对员工的鼓舞和动力。
  3.1失误的理解和宽容
  在生产中,有些失误是难以预见或是不可避免的,尤其是在生产现场改善和难题攻关之中,不能保证事事成功。领导者遇到这种情况,不但不应责备当事人,还要安慰和鼓励他们不要灰心,再做努力。爱迪生发明电灯泡,经历了上千次的失误,他把每次失误都看成是一次成功的实验,这个实验证明了那条路是不通的,于是他就又开始着手进行下一次的实验。最后,他终于走向成功。组长对员工在工作中因疏忽而出的差错和失误,也要有宽容之心。人非圣贤,孰能无过?IBM因为一名下属的过失,损失了1000万美元。这位员工在内疚之余,立刻递上辞呈,但是被他的主管托马斯·沃森断然拒绝。他说:“你想都别想!我们为你花了1000万元的学费,你以为我会让你走吗?”这位员工十分感动,事后以更积极的工作精神回报了公司。遇到失误、失败或问题,领导者的主要精力不应放到谴责失误者上,而应放到分析原因、找出根源、如何避免失误上。领导要深入失误现场,了解现场、总结经验、找出原因、制定避免失误的原则和规范。
  4.1考核评估和奖励
  在考核评估的基础上,给员工以物质或奖金方式的奖励,是企业最经常用的方法。评估是引导员工行为最好的方法。科学、合理、公正的评估体系设计,与评估结果挂钩相结合的奖金发放,可以引导员工朝着健康、绿色的TPM方向前进。评估的重点就是那些最薄弱、最影响效益的内容。随着团队的进步,评估的指针也应有所变化。己经做得很出色的内容,己成为员工行为习惯的内容,就不要评价,而那些需要强化、引起注意的内容,要加以强调,加入评价体系重点评价。

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