许多管理人员喜欢正襟危坐在办公室，因惧怕现场的高温、噪声、危险而远离现场。大多数经理只是通过每天、每周以至每月的报告或会议来了解现场情况。这也是企业文山会海的重要原因。管理者通过会议、报告了解现场就会受到汇报者个人观点的影响，掌握的信息可能失去真实性。与现场保持密切的接触，是生产系统有效管理的关键。一些出色的公司总经理，从外面出差回来，马上就出现在生产现场，视察生产状况，与工人交谈，感受现场员工的情绪。这一两个小时的时间，也许胜过一整天会议中的汇报。管理者要养成“先去现场”的良好习惯。五步现场管理方法的要旨是:
　　(1)每天都去现场，有问题更是先去现场;
　　(2)检查现场发生的一切;
　　(3)当场与现场人员协商改善或问题处理的临时措施;
　　(4)研究现场不合理的真正原因，并加以排除;
　　(5)规范作业行为，以防止再发生。
　　以上五步现场管理方法是管理的“金科玉律”。企业“一点一滴追求合理化”的过程就是不断地应用这五步现场管理方法、循序渐进的过程。
　　在日本丰田公司受训的管理人员，先要到生产现场，在一个画好的圆圈里，一站就是一个上午，让他们学会观察和描述现场的状况、生产过程，提出可以改进的建议.要成为一个合格的丰田人，就必须喜欢现场，这是每个丰田员工所必须树立的信念—现场是公司最重要的地方。丰田甚至要求公司的财务人员每年穿破两双鞋子，常到生产现场去，而不是埋在一堆财务报表里，让他们看看存货、效率、质量等如何被改善，而且对成本的降低有什么作用，让他们理解和支持与现场改善有关的必要财务支出。否则，这些人只相信财务报告，只凭头脑中的好恶去分配资源和作出决策。
　　公司的管理者喜欢看报表，喜欢看数据。但是，最值得怀疑的就是这些资料和数据。即使是由仪器仪表测量的数据也值得怀疑。因为这毕竟是二手资料，有的统计资料为取悦上司而变形，有的因测量仪表失灵。
　　笔者曾经到国内一家药浴温泉休养，温泉的不同池子里有不同中药调制的温泉水，各个池子的水温是由池内的温度传感器把温度信息传到控制室的计算机上集中控制的，水温保持在40度。但是那个“当归”浴池却始终没人下去，其他浴池却常有人泡.浴池经理甚至怀疑“当归”调剂的温泉并不受人喜爱。笔者发现这个池子里的水特别烫，于是把服务生叫过来，让他用手试一下，他马上回去拿了一支温度表，这个池子的水温已达到了60度，难怪没有人下去.经理及时进行降温处理。后来，这个“当归”池里洗浴的人最多.由此可见，最真实的信息来源于现场。如果往来穿梭的服务生能够多留意现场这种奇怪的现象，亲手去试水，也就不会让这种情况长时间存在了。
　　我们会常常看到在企业里发生的情况:一件废品被拿到会议室，大家对着这件废品讨论对策，甚至争论不休。为什么不去现场看看呢?如果在出废品的机器旁边看看，也许问题会马上迎刃而解。
　　现场出现的问题并不一定可以马上从根本上解决，例如运行中的设备:高处的仪表盘因溅上油污而模糊不清，三个螺钉紧固的防护罩因振动而缺少了一个螺钉，导线的连接焊点裂开等等。为了不妨碍繁忙的生产，可以采取一些临时措施加以解决，如爬上梯子，暂时安装一块临时挡板，以防油脂飞溅，并将仪表盘擦净;在防护罩上紧急配装一个螺钉;断电之后，用一根导线将裂开的两端接上等等。有的企业将那些临时不能处理的存在问题的设备贴上“红标签”或挂上一个个牌子，称之为“红标签活动”或“圣诞树”，还有一些企业用专门的本子记录这台设备的问题，以便将来做“批处理”，也就是说，等待可以停机集中处理时将本子里记载的问题一起处理完.鞍山钢铁集团提出的同步维修，也属于这种优化的临时机动做法.所谓的同步维修，就是在一条生产流程中，任何一段的停机检修或预防维修，就意味着全线停机，也就要求这条线上的各个线段同时对本部分的设备进行检修、保养或遗留问题的“批处理”，消除故障、质量、安奋等各种隐患，以良好的状态迎接新一轮的生产。
　　为了避免现场的不良现象，就要从根本上解决问题，即找出背后的真正原因。如仪表盘上溅油，要了解油的来源，可以做临时挡板，防止油的飞溅，从长远看，要制作固定挡板，彻底挡住油脂飞溅，防护罩长时间振动会振松螺丝，要改变紧固方式，增加弹簧垫圈。再如铁屑掉落在传送带上造成停机，可以当场用纸板做一导槽来解决。一旦确认此法有效，就可以制作安装一个永久性的金属导槽。现场中90%以上的问题，都能在一两天内解决，这要取决于管理者和现场人员的“现场就做，马上就做”的精神。
　　在TPM分析中，我们常说连续问5次为什么，就可以找出问题的解决办法。例如，如果你看到工人把锯末洒在机器的旁边。
　　你问:“为什么把锯末撒在机器旁边?”
　　回答:“因为地面太滑，不安全。”
　　你问:“为什么会滑，不安全?’’
　　回答:“因为地面有油?"
　　你问:“为什么会有油?”
　　回答:“因为机器在滴油。”
　　你问:“哪儿滴油?”
　　回答:“从连接器泄漏出来的。”
　　你问:“为什么会泄漏?”
　　回答:“可能是里面的橡胶油封已损坏.”
　　我们把连接器拆开发现的确是橡胶油封损坏，改用金属油封来代替橡胶油封，就马上阻止了漏油。而且长久没有再漏油.从这个例子可以看出，人们往往徽得问为什么，从表面上解决问题，或因为怕麻烦而不愿意寻找问题的根本解决方法。结果反而给自己工作增添了更多麻烦。
　　为了防止问题的重复出现，就要以“规范化”加以保证。所谓的“规范”，也是解决问题、常规工作的最佳方法。例如，在所有飞溅油污的设备上，统一加装固定挡板，以防油脂飞溅，让所有设备的类似问题再不会发生。在有铁屑溅落的传送带处安装统一的金属导枯;所有的连接器统一更换金属油封以堵住各处漏油。例如一家卷烟厂的操作工在对卷接机组的气闸板清理时，用普通刮刀和钢丝毛刷来除掉闸板上、机台上的烟丝和胶块，常造成气闸板的损坏，现场管理者发现问题的严重性，研究采用铜刮刀和铜毛刷来清理，既可以避免损坏闸板又可以达到清理效果。于是就以“规范化作业指导书”文件的形式规定下来，使之成为员工的“规范化”行为。
　　有一次，笔者在海南岛主讲一个讲座，讲座的头一天晚上，查看会议室现场，发现会议室的屏幕尚未准备好，投影仪也没有放到现场。讲座的主办者和旅店的服务人员交涉，要求他们将所有的一切准备好，以保证第二天准时开始讲座，服务人员满口答应，说第二天早上8，00之前一切会准备就绪。笔者第二天早晨7:30来到现场，发现一切如昨天晚上看到的一样，问会议室的值班服务人员，这个当班的服务人员对于昨天晚上我们提出的要求一无所知，自然什么也没去准备。如果我是这个饭店的经理，我就要观察一下为什么会出现这种交接班不衔接、安排不到位的现象，而不是简单地批评指责那些没有交接好的服务员。因为这种指责并不能保证类似的问题不再发生。正确的做法是:设计一套记录客人要求和交接班记录等规范做法，并且对其执行情况、客人投诉进行认真检查，从而使员工养成工作到位的良好习惯。经理对员工一次次的批评并不能使工作真正改善，要以最佳的方式把工作过程规范下来，才可能做到不乱不漏。笔者曾经到过一些发达国家访问，在穿过马路时，人们总是严格遵守红绿灯的信号.在排队时，人与人之间的距离总是保持在1米左右，而且不超越前面的停止线。乘电动扶梯，人们总是自觉靠右站，把左边留出一个通道，供有急事的人使用。一次在日本的新干线车站上厕所，人们宁可让旁边的大便池空着，也要规规矩矩地在小便池后面排着队。在国人眼里，这似乎十分死板，但仔细想一想这样做是有道理的。因为人们不去使用那些专门设施，就是让真正需要那些专门设施的人方便使用，不会尴尬。这也可以称为社会规范或社会公德吧。
　　现场管理来源于现场又回归和回馈现场。