功实施TPM咨询的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。

　　TPM管理

　　TPM在设备管理的实施过程中会遇到一些实际困难，这些困难影响了TPM的推进，应该结合TPM的理论与企业的实际情况予以解决。

　　困难一：组员参与小组活动的积极性不高，TPM的培训能力不足、培训效果欠佳。

　　解决措施：企业在推进TPM的时候，应该发动全员参与，领导要积极支持，带头参与，公司内部的培训由于方法与手段的不足，内部讲师的力量与见识有限，员工参与的积极性不高，效果肯定不理想。解决的方法是培养内部讲师或者请顾问进行培训，特别是公司内部推进5S活动有了一定的基础以后，必须有外部丰富经验的TPM顾问的现场指导才能够深入进行，顾问会有完整的推进方案与参考的企业成功案例提供。

　　困难二：对小组内制定的基准(清扫、注油、总点检)的合理性缺少指导，小组成员难于找到改善项目。

　　解决措施：TPM活动的推进过程有一定的规律，必须严格按基本的程序进行，清扫、注油、总点检，步骤是一步步推进的，不能够同时进行。同时要给小组成员灌输这样的观点：公司所有的不合理都是改善项目，难于找到是由于员工发现问题的能力有限，而不是没有可以改善的项目。

　　困难三：TPM活动开展与生产任务存在一定矛盾，专业维修人员得到的指导和培训较少，车间推进管理人员在推进活动中的组织管理能力较差。

　　解决措施：TPM如果急功近利，就会感觉与生产任务存在矛盾，实际上，TPM活动是需要一定的时问，本质上是为生产服务的，与生产并不矛盾。而专业维修人员可以通过开展TPM的技能4星的活动，提高维修技术能力。车间推进管理人员则必须进行培训，了解如何进行TPM活动的指导，通过顾问的培训是最好的方法。

　　困难四：部门主管在TPM活动中找不到合适的定位，设备维修人员和设备专业管理人员参与活动的积极性较差。

　　解决措施：部门主管在TPM推进中主要的职责是对活动积极的支持，充分的肯定，并提供活动的条件。为了提高设备维修人员和设备专业管理人员参与活动的积极性，必须建立公司的改善提案制度体系，并且进行适当的奖励。

　　困难五：在前期的各阶段活动中，每一阶段活动完成并诊断后难以保持。

　　解决措施：每一阶段活动完成诊断是有许多的要求的，诊断的条件就包含对于前一阶段的维持状态的评价内容，维持不好是不能够通过诊断的，必须在维持好的前提下才能通过诊断。

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