TPM管理不是什么高升的科技，愿意学愿意动就能推动管理。管理将是无止境的。汕头超声印制板公司是一家专业生产高精密度互连印制电路板的高科技工厂，成立于1985年，1997年在深圳上市，目前正在为实现世界一流的线路板加工厂、旅游性企业而努力。2004年3月，CCTC正式引进TPM全面生产管理模式，在5S咨询管理机构的指导下，建立并完善了近20项管理创新制度，使CCTC发生了翻天覆地的变化。
　　先是组织一批骨干到日本企业参观学习，希望带回来能照搬套用，结果没有成活。大约2000年前后，开始直接从日本请专家过来指导，不过进行了几个月后无功而返。推行6S咨询和TPM的管理者开始反省，照搬套用不能落地生根，原因是能照搬的东西都只是些表面浅层和结果的东西。几次下来某些国内企业和管理者下了结论：国外的东西再好，也不适合我们本土。如果说到国外企业照搬行不通，那请老外进来该可以吧，也许请来的老外不够中国化，管理者反映太过生硬、死板，沟通困难，理想主义，老外则埋怨我们国人井底之蛙，满足于现实主义，最终这桩美事也只能作罢。按TPM15阶段推进
　　结合中国企业的实际，笔者修改了日本导入TPM的步骤，建议导入TPM按15个阶段来进行。
　　第1～3阶段为导入准备期，第4～6阶段为导入实施期，第7～14阶段为导入落实期，第15阶段为升华期。在导入准备期经充分准备之后，开始实施导入TPM。根据企业不同规模，从第1阶段的现场预备诊断到第3阶段的准备时期的完备，一般需要1～3个月。CCTC当初导入时没有做好充分的准备，只是凭借最高领导的热情，按照日本传统的TPM方式进行，没有对工厂进行全面诊断（1阶段），也没有对中高层进行洗脑和危机意识教育（2阶段），因此抵触情绪甚高，“我们这么好的工厂为什么要搞TPM”的疑问不断。其实，越是好的企业越有开展TPM的必要。

　　若企业已经开展了TPM活动，则可以随即进入导入实施期。特别要注意的是，外部流入的TPM展开时只重视总体方针和目标，忽视目标分解（5阶段：设置目标管理板），各部门主管、特别是基层人员参与TPM活动一段时间后经常出现“不知道TPM的目的”，导致TPM和工作业务完全割裂。因此笔者在推进时特别强调指标体系上墙，各层级人员随时可以了解指标的情况，明确TPM是为企业指标服务的工具，所以推进时不会迷失方向或走形。
　　接下来进入落实期，这里将正式展开TPM的STEP升级活动，企业内部小集团组织活性化也将集中体现。这个阶段花费的时间最长。CCTC从2004年5月开始进行7STEP自主管理升级活动，首先巩固了5S活动，因为基础比较好，进行了两个月以后转入TPM
　　0STEP活动，开始向主动的自主活动转变。这期间高层领导曾多次督促，大约持续了4个月后开始进行0STEP认证验收，紧接着开展了TPM1
　　STEP的导入，前后经历近8个月艰苦培训和现场指导，使TPM逐步进入了CCTC的企业骨髓。
　　在第15阶段TPM的升华期，将展开挑战零缺陷活动，包括极限成本分析和降低，标志着企业全面进入6Sigma活动。
　　15个阶段中，第1与第2阶段可以调换次序进行，第2和4阶段也可以合并进行，第7～14阶段即TPM的8大支柱活动，根据企业特点和推进革新的程度予以取舍后，以3支柱或5支柱等形式进行，也是完全可以的，因此推行TPM和6S咨询工作几乎没有固定模式，它是一部活工具。
　　在对TPM进行本土化改造的过程中，CCTC创新了企业管理体系和提升机制，实现了“三天一层楼”的速度和效果，同时全员形成了自发思考和自觉实践改善的习惯，各工段每月能提出并实施几十件重点优秀提案，一般提案人均达到每月2件。企业初步具备了旅游性企业的条件，不少知名公司先后（甚至多次）前往参观交流TPM。
　　工具之一的提案制度的本土化运用进行比较具体的介绍。在推进TPM活动的过程中，首先要在企业内创建利于革新创造的企业文化，设法促进员工广泛积极