TPM管理这种模式注重设备保养或修理内容的调整或改变。具有“计划性”、“预防性”两大特点。
　　国有企业历史上采用的设备管理模式大多参照前苏联“计划预防修理制度”。近年来,随着各种设备管理理论的丰富发展,同时为了适应目前快节奏的市场需求,许多企业自主地对旧有的设备管理模式进行适度革新。下面借鉴日本TPM管理经验探讨适应现代企业有效的设备管理模式。
　　这种管理体制及机构设置的优点是:①人员配置齐全,各种修理用设备(车、铣、刨、磨、钳)、工装、量具能够满足绝大多数设备修理工作的要求。②能够按计划完成设备的大修或项修工作。在大修周期制定较科学的前提下,能够在设备状态恶化前,对设备进行预防性修理,恢复其精度,延长使用寿命。③对设备备件的制造比较及时。④有能力对各类“精、大、稀”设备进行精度检查(验证)工作。⑤能够系统的对设备进行换油、润滑工作。⑥修理费用预算可根据设备复杂系数较准确的制定。⑦在机构及人员相对较稳定的状态下,容易培养出一批专业维修技术人员和技师,利于人才的培养。
　　随着改革开放的深入,企业之间竞争加剧,企业需要对自身机构进行重新设置,减少非生产性的人员,降低维修费用。传统的“计划预防修理制度”便不适用,暴露出其自有的弊端:①人员、设备、厂房配置多,成本大。②“计划性”修理工作存在“过度”的现象,计划检查或修理的部件被拆卸后未发现明显磨损,不需要任何处理措施;有些部件由于频繁拆卸而发生磨损,造成设备被“修坏”。③设备操作者未能很好的融入设备保养及修理工作中,主要依靠专职的修理人员。④未能很好落实设备点检工作,设备故障及修理内容缺乏记录归档,无法根据以往单台设备历史故障制定未来预防性修理计划。
　　现在,全世界把TPM作为全公司概念的已经超过4000个公司,通过实施TPM记录了许多问题,同时许多单位由于各种原因放弃了这个概念。下面列举推行TPM遇到的难点:①PM小组在日本企业以生产班组为主,利用业余时间自主开展活动,企业负责人对小组的成绩给予表彰和奖励。要求我国企业员工在8小时工作以外的业余时间,从事设备改进、维修或改造工作有很大阻力。②日本实施TPM的公司经理直接介入TPM和5S管理咨询推行工作,甚至从计划评议、成果审查到奖励表彰均直接参加。我国传统企业管理者关心设备管理及维修工作的程度还不够高。③丰田公司企业文化内容包含“以人为本,尊重员工”、“鼓励员工提出合理化建议”、“充分发挥员工的主观能动性,员工企业归属感强烈”。国内企业普遍存在“惩罚文化”,职能管理部门制定繁杂考核办法,出现设备事故或故障往往首先查找操作或维修人员是否违反了某项规定,进而进行处罚。很少把工作重点放在设备设施是否存在不良状况、员工心理健康动态、良好操作习惯的培养建立方面。

 

　　结合TPM探讨符合国情的设备管理模式与维修体系
　　TPM管理中字母“T”为英文“Total”(全员)的意思。上世纪60年代初,^***主席提出的“鞍钢宪法”,其中的大搞群众运动,对企业设备管理产生深刻影响。在机械行业推行的“三好、四会”、分级保养等专群结合的管理与维修措施,收到了良好的效果。TPM的创立者和推广者中岛清一曾明确指出,TPM的全员思想来源于中国[1]。因此,在推行TPM过程中,始终围绕“全员”这条主线开展工作,涉及到设备的规划、研究、设计、制造、使用、维修、供应等所有部门的有关人员,都要调动起他们的积极性,从源头管好,用好设备。从企业管理者到一线设备操作工都参与设备管理分别承担相应的职责,充分听取各方面提出的合理化建议,并限期落实或给出合理的答复。
　　建立设备点检制度,建立严密的点检定修标准并实行闭环控制。根据点检工作中反馈的问题,决策部门判断设备劣化趋势并进行综合统计分析,最终制定计划修理并组织实施,减少设备故障停机,延长使用寿命。值得注意的是,点检工作并不是发现设备问题进而交由专业维修人员处理,伴随着点检工作的还应有“自主清扫”和“自主维护”。设备操作人员进行点检时发现的小问题可以自行解决,但由于对设备原理缺乏了解或怕出现失误而受到处罚时,往往采取将问题交给维修人员处理,这样就偏离“全员”维护的中心。企业应当开展对全体员工的专业培训,普及设备基础知识,通过适当的奖励手段,激励全体员工参与到设备保养中来,创造宽容的5S咨询管理环境。
　　随着设备自动化程度、精度的提高,对设备维修各类人员的素质的要求也相应提高。在人才培养上,做到远近结合、实践为主,提供给维修人员必要的技术资料和学习进修的机会。设备检测中,维修人员要善于利用检测仪器进行设备检测工作,避免只依靠传统经验判断设备运行状态的单一方法。针对设备故障,充分利用社会上的专业维修力量进行维修。本企业专业技术人员负责维修方案的审核及维修工作的验收工作。