自主保全是TPM管理的一个最大特点，它是指生产一线员工以主人的身份，对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的活动。具体来说，是通过对设备的基本条件（清扫、注油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善的活动。它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标，分7个阶段循序渐进地展开。其中，持续不断的5S活动是TPM咨询成功的一大基石。5S指的是整理、整顿、清扫、清洁和修养。
　　阶段（STEP）活动内容
　　1初期清扫以设备为中心彻底去除灰尘污染，彻底发现并解决微缺陷
　　制定4种LIST（缺陷发现LIST，发生源LIST，困难部位LIST，
　　疑问点LIST）
　　2发生源，
　　困难部位对策树立发生源对策，采取防止飞散的对策；改善清扫困难部位来缩短时间
　　3清扫，注油
　　临时标准制定进行润滑机能教育；进行润滑总点检；制定在指定时间内能够完成清扫注油的基准
　　4总点检按总检查科目进行技能总检查；改善设备检查方法；制定在检查时，确实能进行的检查的基准
　　5自主点检制定自主保全基准周期表；遵守以设备为对象的活动基准，并踏实地作好日常保全；以故障“0”为目标
　　6工程品质保证开展不良为“0”活动；开展不生产不良的活动
　　以工序，设备来保证品质并以不良“0”化为目标
　　7自主管理现在的水平上维持，改善，继承

　　“TPM就是做大扫除，就是形式而已”，终于有一天，这种传闻和观点越积越盛，在工厂内蔓延，三厂的不少员工和干部们热情渐渐低落，甚至厂长也跑来找顾问请教，是不是我们的方向错了，现在每天工作任务这么紧，还要天天做TPM，也没有见到故障率有明显下降。
　　针对这种情形，咨询顾问指出，TPM是一门慢功夫，既然是功夫，就没有速成之说，日积越累，勤加苦练才能有所收获。以天津三星某工厂为例，推行TPM的0Step用了近两年左右的时间，当海尔、海信的领导干部们到三星工厂参观，惊讶于工厂的TPM成就时，其推行的TPM刚刚进入1Step，这一阶段用了半年多的时间，目前也不过是处于TPM2Step。
　　与自主保全相结合的专业保全
　　提倡和强化自主保全，并不等于放松专业保全，专业保全对自主保全也起着很重要的支持作用。有一天，一位维修主管气冲冲地找到TPM推进办公室说：你们都让操作工自主保全紧固螺丝，结果，用于调整设备水平的螺丝也被紧固了几圈，这不是弄巧成拙吗？你们说怎么办？TPM推进担当意识到失误的发生，同时也感到没有设备专业人员的技术教导和支持，盲目的开展自主保全是有害无益的。以此事件为契机，安排了设备技术人员对生产现场的TPM组长进行保全技能培训，根据员工的合理化提案，将只能由专业人员调整的用于控制设备平衡度的螺丝头涂上了红漆，这样做也可以同时帮助设备操作者在进行日常保养的时候发现螺丝是否松动，以通知设备维修人员调整。
　　TPM的自主保全通过设备操作者的参与解决的是设备的微小缺陷，对于设备的定期检修和劣化测定等专业技能强的工作仍然需要依赖于设备维护部门的专业保全。二者的结合就好像自行车的两个轮子，缺少一个前进都很困难。这时候，顾问团队提出了导入专业保全结合自主保全的TPM管理方式，并以工程标准的方式制定出明确的书面标准来稳定和固化改善的成果，在活动中以车间为单位设立了TPM示范机台和模范小组，以此为标杆成为其它小组的学习交流对象。
　　专业保全的根本目的就是降低维持设备一生（LC：LifeCycle）的总成本，即降低设备的生命周期成本LCC（LifeCycleCost），提高企业的生产性，也就是说以最少的成本发挥设备最佳的机能。专业保全主要有两大活动。一个是提高设备信赖性的活动，尽量减少设备保全，即不让设备发生故障的活动。另一个是提高设备保全性的活动，对设备的保全作业更加效率低处理，即故障发生时快速修理的活动。
　　设备的信赖性用MTBF（MeanTimeBetweenFailure）衡量，即MTBF=总运转时间/总故障件数；设备的保全性用MTTR（MeanTimeToRepair）衡量，即MTTR=总故障时间/总故障件数。
　　以小组活动方式开展课题改善
　　不间断的小集团活动是TPM的两大基石之一，所谓小集团活动，就是借助过去的QC小组方式，只不过TPM的小组活动是围绕设备的微小缺陷的改善。
　　在顾问的指导下，TPM推进办公室召集了生产线各部门负责人研究TPM小组的注册成立和管理办法，鉴于过去工厂内从没有搞过QC小组活动，因此首先在各个生产区成立了一个示范小组，总共4个小组，每个组起了一个响亮的名称和口号，如猛虎队、雄鹰组、蓝精灵等，为小组选出组长和书记员。每个小组在现场适当的地方设立了一块小组活动园地和活动展示板。小组成立后，由顾问专家亲自指导被称为Model小组的TPM活动，其他小组则效仿开展TPM培训等Step活动，每个Step都经过评价和诊断，诊断活动分为三级：专家诊断、部长诊断和总经理诊断。
　　TPM小组一般是根据生产线格局以自然的班组产生，当然我们也可以不局限于此种组建方式，可以跨组参加，但是每位员工必须参与，作为生产线的线长或监督人员也要参与，但不一定要每组、每次小组活动都参与；作为每个相对独立的小组要选出组长（有一定组织能力，有责任心）、书记员（负责每次小组活动的记录）；同时我们要给每个小组冠以响亮的称谓，称谓是不会增加什么成本的，但是它可以提升员工的信心。
　　在示范小组第一期两个月的活动中，4个小组分别选择了4个以自身能力能够解决的小课题，应用TQC的方式开展活动，这些课题的解决极大地鼓舞了小组成员的热情，也提高小组成员对问题的改善能力。
　　如今以小课题方式开展TPM活动已成为该厂推行TPM的一大特色，在活动中，小组成员积极参与，每月的人均提案数量达到了5份，不少优秀改善提案获得了集团公司的嘉奖。
　　努力就有回报，推行TPM一年多来，设备的运转状态明显好转，走进车间大门，一眼就能在展示看板上看到每月的设备故障率呈明显下降趋势，根据04年10月份的统计数据，设备综合故障率比03年11月份下降了70%。问及TPM活动取得的成功经验，该厂厂长摇摇头说，我们还远没有成功，只是刚刚找准了方向，未来的TPM之路还要走很长。
　　TPM不是什么高深的理论，它是追求设备和物品管理合理性的实践方法。推行TPM总是能够为企业带来意想不到的结果：如提高生产效率，改善产品品质，以及创造安全整洁的工作现场，甚至使得现场的一切都变得合理起来，因为TPM的目标就是通过改善人员和设备的体质来最终提升企业的体质。