TPM管理全称是全面生产管理维护是由日本引入中国的，精益生产着重于精细化生产管理，前者注得的时设备管理。实现这两种管理模式最终始企业利润最大化。提升在行业内的竞争能力。许多西方公司通过实施TPM记录了许多问题，同时也有许多单位由于各种原因已经放弃了这个概念。NordiskWavinA/S、Vestas、Carsberg、Sauer-Danfoss和Glud&Marstrand等少数几个丹麦公司，根据日本设备维修学会(JIPM)开发的许多原理还在使用TPM概念。
　　但是还有相当多的丹麦公司，为了降低消耗、增加产量、提高质量，提升更大的竞争能力，正在使用精益生产管理。在丹麦采用精益生产管理的公司，比采用TPM的在数量上至少多20倍。但是只采用精益生产管理，而不重视TMP概念的奠基石——质量要素、工艺方法和人员的稳定性，是否能够发展和保持生产率呢?
　　有许多公司成功地实施了TPM管理咨询和精益生产管理，并取得了重要的成果和经验，其原因是他们的领导和有关部门一直都很重视他们的员工。

　　引进TPM和精益生产管理不仅是像引进OEE、PokaYoke、SMED等那样简单，在某种程度上，它更多地涉及领导和组织方面的问题。事实上，TPM和精益生产管理对改变工作环境做了许多工作，同时引进了以团队为基础的文化，使小组获得了能够实施不断改进(ContinuousImprovement,CI)的能力。CI是不断发展的过程，几乎是一种永远不会有终点站的旅程。为了不断改进，小组必须加以管理，问题是公司如何能把CI这项工作作为实施TMP和精益生产管理的推进装置。TPM和精益生产管理的概念是否支持CI概念—是否密切地注意了那些隐藏着的危险部位?
　　许多公司在开始参加，TPM和/或精益生产管理咨询旅程时，他们都希望在很短的时间内，比如一年或二年，就能成为世界级的公司。通常，他们的目标是非常具挑战性的:①提高劳动生产率30%以上。②提高产品质量水平达到10倍，也就是说有缺陷的产品数量从1%降低到0.1%0③减少人员30%。④减少维修费用15%-30%,⑤增加营业额一倍以上。⑥车间现场零事故。⑦增加员工建议数量达到200%以上。⑧提高设备综合效率OEE超过30个百分点。
　　这些期望值很正确但要加强基础工作，如果做到“正点到达”(Justintime,JIT)，则TPM对维修工作有影响，精益生产管理能使生产顺利进行，不仅如此，而且对企业管理和公司文化的创造有很大关系。要成功地完成TPM和精益生产管理的旅程，最重要的是要了解日本丰田生产系统的历史，丰田是发明TPM，精益生产管理和其他世界级生产主题的公司。丰田生产系统通常用一个寺庙的形式来表示(图1)。寺庙的基础是全体员工和公司文化，它的两个立柱，一个是正点到达，一个是自动化，是实施系统的方法，系统的目标则作为寺庙的屋顶。