TPM管理在企业中推行，是一项长久的改善工程，而3-5年的规划只是一个初步可行的策略。要想能落地并获得支持，至少有以下要件需要考虑：
　　1.组织层面的驱动系统，必须有核心管理层组成的指导委员会负责整个项目的实施，不是协调员，而公司的总经理是第一责任人，负责这里埋雷了；
　　2.路线层面的驱动系统，从指导委员会到职能部门必须就整个TPM实施的路线图达成一致，这个必须和目前的工作流程进行整合（说变革可能残酷了点，但这个是趋势），统一损失的3层法的落实；

　　3.绩效层面的驱动系统，必须从KPI，成本，价值流等方面展开，确定公司的改进项目，进行KPI的5层管理；
　　4.日常控制的驱动系统，TPM的实施本质上对原有的做事方式的挑战和改变，初期是原有的和TPM方式的并存，但如果TPM方式不能立足，就会很快回到原处；
　　5.这个确实不是书上能够看到，首先写的好的书就很少，我们常说“从战略到执行”或是“从战略到结果”，只有把公司的要求展开到车间层面的具体行动，再对车间层面辅以手把手的训练，产生有效的结果，才会有生命力。所有这个不只是理论，还包括技术层面的实践，新的管理方式的实践，新的思维方式的时间。