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TPM管理在创新航天企业落地生根

来源:    发布时间:2014-06-27     浏览次数:

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6.8万起打造精益标杆企业

  生产制造业的各个领域都在积极提高生产管理水平,推崇TPM管理方法。中国航天210所是集科研生产于一体的传统国有企业,在行业内率先系统推行了5S管理,现场管理取得了长足的进步,得到了行业内外的广泛认可,甚至影响到航天全行业推广6S管理活动。在这样的背景下,是安于现状,保住已有成绩,还是再深入一步,冒着一定的风险继续探索管理创新之路?当时210所正处在从研制生产向批量生产过渡时期,生产体系有自身的行业特色,设备多且分散,硬件基础相对薄弱,生产流程长,业务流程繁杂,各种资源的有效利用率不高,人员素质参差不齐。虽然通过长期的5S咨询推行,现场规范管理基础好,人员也普遍拥有良好的规范意识,但仍然缺乏创新改善意识。这样的状况也是众多传统企业面临的共同难题:有闪光点,问题也很多,保持现状,还是持续改善?所领导班子最后一致认为,为了保持而保持,必然流于形式,持续改善才是最好的保持!同时也提出要求,今天的努力是为了明天的发展,引进来的先进管理模式,最重要的还在于企业自身能够消化吸收,没必要做表面文章,做就做最实在的!这样的要求经过干部职工的广泛讨论后,成为大家在实践过程中的行动准则。

  可是,TPM的推行并不是一帆风顺的,最大的敌人就是本土化过程中的差异。

  我们在外企推行同样的管理方法,虽然周期也长,但过程要顺利得多,原因就在于外企的生产系统基础健全,人员基础扎实,资源基础也很丰富,而本土企业在这些方面还有很大差距,其中最大的差距就是意识的差距。国外的先进管理模式看上去复杂,是他们在良好基础下长期实践积累的结果。我们直接拿人家的结果来用,却不考虑基础条件的巨大差异,不去建构基础就想一步到位,很难取得成功。因此,我们共同确定了几条实践原则:

TPM设备管理制度

  首先,重点抓住TPM活动的本质,至于复杂的程序和方法,只是本质内容在实践过程中必然的结果,并不是TPM追求的最终目的,必要时先化繁为简;

  其次,分阶段实施,循序渐进。首先考虑有没有的问题,再考虑好不好的问题,必须号召大家先行动起来实践,才可能产生改善效果;

  还有,必须考虑全员参与的可行性。只有让广大干部职工易于理解、便于实施,才有生命力,否则只能是纸上谈兵。

  原则确定之后,我们从两大方面开始具体实践:

  一、分步推行→整体活动体系建设

  大致看一下国外的TPM咨询工作中推行步骤,其复杂细致的程度往往让本土的企业望而生畏:

  ⑴公司高层的TPM导入决策(宣言)

  ⑵TPM的导入教育与交流

  ⑶TPM的推行组织与职责

  ⑷基本方针与目标设定

  ⑸TPM展开的主体计划制订

  ⑹TPM的KICKOFF(正式启动)

  ⑺生产部门的生产性向上体系

  ⑻职制小团队活动启动

  ⑼全员改善提案活动实施

  ⑽设备保全阶段实施

  ⑾业务改善活动

  ⑿TPM全面实施与水准向上

  国外在TPM推行中,基本采用分步骤推行的方法,用3~5年的时间逐步完成TPM体系的构建,同时还要附以大量的TPM培训、观摩、指导投入,并对推行过程的很多方法甚至表格制订了标准参考,规范但非常繁琐,尤其在得到全员的理解认同方面有明显的本土化障碍。记得某外企的中国独资工厂初期导入TPM时,与会的部长说:表格就这么繁琐,我都很难搞清楚,又怎么让我那些下属理解、坚持呢?这还是在人员基础较好的世界500强企业,导入的阵痛就让管理层担忧,那么在人员基础较弱的国内企业,不理解则可能导致集体排斥,让高层决策半途而废。因此,我们结合实践,以国外的推行步骤为参考,将TPM整体活动确定为体系建设+支柱导入的方式。具体来说,TPM整体活动的3大体系构成如下:

  1.TPM改善推进体系:TPM推行办+各支柱专业组+职制小团队推行员

  2.TPM改善评价体系:适用于衡量改善效果的金额折算标准+第3方专家过程评价

  3.TPM改善交流体系:干部课题发表会+员工提案交流会+定期TPM通讯+现场TPM人才之旅

  3大体系建设的目的在于营造改善的氛围,让广大员工尽早了解、认识和参与到TPM活动中,在前期就着手建立起TPM整体活动体系,从而避免机械地分步骤推行所遇到的本土化障碍。

  二、繁琐的8大支柱→操作性更强的5项实践

  体系建设之后是支柱导入。国外TPM活动包括8大支柱,即自主保全、专门保全、个别改善、事务改善、人才育成、初期管理、品质保全、环境保全,每个支柱都有丰富却繁琐的相关内容。8大支柱是国外TPM长期实践的结果,完全引进需要有相应的生产及管理基础,210所的情况很难同时消化吸收这么多内容,强行推动只会出现“滞胀”。如何结合实际,真正做到全员可理解、可参与、可运用呢?

  为此,我们结合国内企业的特点和TPM的本质,借鉴八大支柱的内容,重新定义了5项实践内容:

  1.设备保全:着眼于设备的清洁紧固完好;

  2.业务改善:着眼于业务工作的显在化与效率化改进;

  3.课题改善:着眼于从上至下的系统定量改进活动;

  4.改善提案:着眼于从下至上全面消除无用功、各种浪费的自主改善活动;

  5.人才育成:从意识、技能、工作规范方面培养持续改善的素质。

  5项实践内容简洁易懂,方便由浅入深持续推行。我们在方法上进行了逐项明确,在宣传上则将其比喻成人的四肢和头脑,形象生动,消除了晦涩难懂给大家心理上造成的抵触。再将已被广大员工所认同的5S管理和班组小团队活动作为基础,将TPM整体活动体系作为支撑,逐步实现从细节规范到整体改善的转变,摸索了一套适合国内企业开展TPM活动的有效形式。在活动过程中还有个花絮,改善提案交流会因为人多在招待所会议大厅举行,需要提前挂横幅,电话联络时服务员把“提案”听成了“体验”,于是改善提案交流会在210所变成了“改善体验交流会”。后来大家一商量,觉得这个提法很好,切合实际,于是延用至今。

  现在,210所的TPM整体活动体系和5项实践已正常运转,正逐步从生产环节向源头环节推动,各级人员都把TPM作为日常的本职工作有条不紊地进行。TPM通讯已发行25期,定期的课题发表会、提案交流会和TPM人才之旅得到了积极广泛的参与,一百多项课题取得了可观的经济及无形成果,部分成果获评国家级管理现代化创新成果奖,每月的员工提案源源不断,行业内6S、安全、综合管理评比长期保持优秀水平,第3方专家评价显示TPM活动的达成率提高了几倍。所里的推行干事说:我们一直知道搞管理要实事求是,而TPM又告诉我们还要持续改善,现在,我们所里的TPM管理就是实事求是、持续改善的范例。


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