TPM管理的目标可概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
　　为了夯实设备管理基础、提高设备综合效率，承钢开始以TPM为抓手，夯实设备管理基础，健全和完善设备管理体系。该公司TPM咨询项目全面启动，目前已完成自主保全体系的建立、专业保全基础工作和人才育成工作。所有样板区和部分非样板区域的现场环境、设备基础运行条件有了巨大转变，员工自主改善、创新能力有所增强，设备自主维护意识增强，实现了库房、现场目视化管理。

　　为做好TPM管理推进工作，承钢制订了详细的年度推进计划和方案，设备管理部及时组织样板单位和人员进行专题的TPM培训和相关推进工作，依据年度计划按照“样板先行、系统跟进”的原则，通过周攻关会点评、月总结评比的模式稳步推进。承钢首先推进样板区域，然后以样板区域带动非样板区，定期检查，按月排名，带动设备系统各项工作前行，使各项管理工作目标明确、标准提高。同时，该公司鼓励员工自主发现“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）问题，并把发现数和治理情况作为各样板区域本月排名的重要指标督促整改落实。2013年承钢累计根治“六源”1698项，落实改善性提案382项，实现“小改善、大效果”的目标，为2014年全面推行点检定修制奠定了坚实的基础。
　　狠抓基础管理确保设备状态受控
　　2013年，承钢设备系统以“受控、高效、零缺陷”为目标，依据“铁前可靠、钢轧可控、能源经济运行”的指导原则，狠抓设备基础管理，主动超前工作，强化设备隐患和缺陷治理，实现设备本质可靠、系统稳定。通过不断优化检定修模式、加强润滑管理和对设备进行消缺改造等一系列措施，该公司2013年全年累计完成295项隐患治理项目和36项改善性维修项目，全年设备故障停机率同比下降0.37‰，设备处于受控状态。
　　2013年初以来，承钢把强化设备点检管理作为控制事故、预防故障发生的主要手段扎实推进，通过完善点检管理架构、监督点检实施、加强专业点检等方式，不断提高设备点检的实施效果。承钢开展公司全系统隐患大排查，确保设备长周期稳定，并将炼铁厂作为试点，健全点检定修体系模型，建立管理与操作相互监督制约的机制，推进点检定修管理的完善和提升。该公司通过调整组织架构、有效配备人员等工作，实现了铁前设备的可靠运行。该公司还将主体单位的天车、电气化备件交由两个维护单位进行专业化管理，开创了专业化管理的先河。
　　同时，承钢将发电设备、环保除尘设备定修等纳入管理范围，按周期排布，杜绝无计划检修，确保了供辅系统设备稳定运行。该公司对175台在用钢包车、接铁车、渣罐车电机、减速机、联轴器、车轮等炉下车备件实行统一改造，大幅度降低备件的种类和数量，在节约资金的同时达到了维修简单、点检安全的目的。
　　优库存降费用打赢提质增效攻坚战
　　2013年，承钢强力推进存货管理和结构性降费用工作，持续降低修理费用。该公司通过清理、合并、搬迁库房，降低库房数量和库存资金占用。一级库房从8个合并成3个，一级实物良性库存降低1.86亿元，备件库存周转天数提高67天，机旁库和机旁定置区由85个合并为50个。TPM管理咨询工作开展以来有遇到过很多难题，但我们一直有在坚持。同时该公司实施一系列结构性的降费措施，吨钢修理费同比降低5.17元，实现吨钢修理费逐年下降。
　　为提高库存效率，承钢推进一级库、机旁库和备件定置区的可视化、规范化管理，建立备件考核制度，促进采购计划的实效性。该公司采取计划控制、结构性降费和改善型维修等措施，降低二类机电、轴承等库存；重点对修理费的各项组成进行深入分析，按类别进行控制；根据“二八法则”抓住20%的关键物料消耗，控制80%的费用指标，对各单位10项分类中费用占比排前10名的物料进行重点分析，根据不同物料使用情况分别实施在线承包、零库存、折扣让利等方式实施结构性降费。该公司组织对轴承、油品、阀门、密封、皮带、托辊等13类物资实行年度招标；对油品种类和数量开展“双减半”活动，通过油品替代和种类合并，油品消耗费用同比降低25%。