新益为精益生产培训公司讯 班组是企业管理中的最小组织机构，是企业大厦中的一块基石，但就是这样一个个小分子保证了企业的高效运转。聊城供电公司在班组管理中推行绩效管理，开展工作积分应用，激发了班组活力，促进了员工素质提升和企业管理提升。

积分应用激活班组潜能

今年以来，聊城公司紧紧围绕班组建设主题，积极开展班组绩效管理，深化班组工作积分制应用，实现了班组管理水平、绩效水平和队伍素质的全面提升。

谈起绩效管理带来的影响，变电运维室运维三班班长张法海有话要说，“以前，班组留不住人才。员工普遍认为一线岗位工资相对较低，工作辛苦，很多业务骨干不愿意留在一线班组，一线班组员工工作积极性不高。”所以，很多员工是“想方设法调到机关部室去。”

为此，聊城公司先后印发《2014年绩效考评办法》和《班组建设管理提升实施方案》。在兼顾公平的基础上，加大收入向一线倾斜的力度，增加基层单位奖金系数，系数的高低取决于一线单位绩效考核得分高低。同时，增强奖金分配科学性，同一单位内同一层级人员最高最低得分差距不得低于3%，对于做出突出贡献的员工和班组长要重点奖励，充分发挥奖金分配的激励作用。

具体到各专业室，根据内部两级考评细则，由各单位量化分解至班组、班组落实至个人。考核结果作为班组及班组长、班组成员“季度之星”评选、薪酬分配、评先树优等工作的重要依据。

经过一段时间的实施发现，企业同一岗级的一线员工比管理人员收入有所提高，很好地落实了“奖金分配向一线倾斜”的政策。同时，逐渐吸引了技术人员归位，有利于机关和基层之间岗位交流，为充实一线技术和技能人才，促进基础工作起到了显着作用。

制度治班规范班组管理

科学规范的制度，对一个团队之间良好协作配合至关重要。在绩效管理办法的实施中，聊城公司发现，各基层单位在实施过程中，大多重视公司层面的绩效考核，而轻视内部考核制度的更新修订，影响了整体工作效果。

发现这一问题后，该公司高度重视，制定下发《班组绩效工作积分制考评细则》，组织所有班组开展了工作积分制指标库修订工作。各班组充分结合本班组实际工作，广泛征求班组成员意见，对工作项目基础分值和各类系数进行重新修订调整，并经班组成员集体讨论签字确认、所在专业室平衡后，5月份在山东省率先启用。建立了以工作数量与质量等量化业绩为基础、过失考核与临时性工作加分为补充、涵盖核心业务和班组建设等日常工作的考评指标体系。各班组根据实际动态设置加减分项，如班组建设资料、宣传报道、综合事务等工作都可以量化成分值。对在技能比武中取得优异成绩、发表论文或典型经验、获得荣誉称号的员工均可以加分。

在充分进行宣传沟通的基础上，先后组织召开班组绩效工作积分制宣贯会、座谈会5次，专项培训5次；各单位召开专业室层面动员会、专项培训100余次，全面提高公司上下对班组绩效量化的认知程度和工作积分制应用水平。建立定期跟踪机制，每周在SAP系统内对班组工作任务派发和工作任务考评情况进行抽查，每两周对弱势单位进行现场帮扶，每月开展工作积分制应用专项督导，每季度对班组建设重点工作完成情况进行全面检查、评价。半年多以来，先后15次深入基层一线班组进行现场督导。

量化积分提升班组效能

10月15日，聊城信息通信中心信息运检班班长李迪利用下班前的半小时，对照班长工作日志，在绩效系统中录入本周班组中所有人员工作情况，从工作任务数量、工作质量、工作地点、工作时间、工作角色，每一项都详细记录。

“以前考核打分时有些压力，怕引起班组内部不和谐。现在给员工打分不再拍脑袋、凭印象，每一分都是有依据的。”李迪现在感觉考核很轻松。

在班组绩效管理执行中，一线班组按照工作积分考核标准，每天进行任务派发，每周公开绩效考核结果，每月兑现绩效奖金，大大激发员工工作积极性，实现员工从“被动派活”到“主动要活”，工作热情空前高涨，班组各项工作蒸蒸日上。

各班组开辟绩效看板46个，每周公示“个人工作任务明细表”和“个人绩效得分汇总表”，使班组成员对自己的工作量和工作积分一目了然，做到了量化、公开、透明。各专业室因地制宜，根据自身特点和硬件条件，采取多种方式进行公示。变电运维室等单位充分利用班组交接班会议，在班组电子屏幕上滚动播放当天任务派发情况；变电检修室、调控中心等单位开设班组绩效公示栏，方便员工随时查阅，员工满意度持续提升。

经过精心组织实施，聊城公司班组绩效管理取得一定成果，在山东省电力公司举办的现场观摩交流会上得到了公司领导及各级单位的高度评价。聊城班组绩效管理将为企业持续夯实发展基础，不断提升管理水平。

（本文来自：中电新闻网）