新益为精益生产培训公司讯 11月9日，随着最后6根导线就位，1000千伏山东—河北特高压环网工程黄河大跨越段全线贯通。

 

负责工程实施的是河南送变电公司第一施工分公司。“目前我们有13个组塔班组、2个架线班组，每个班组都采用‘班组自有骨干人员+核心劳务分包人员’模式，共有班组骨干52人、劳务人员570人。”项目执行经理周小刚说，“骨干负责作业组织、指挥、监护，把控作业质量；核心劳务分包人员的绩效由我们考核，绩效工资也由我们发放。规范管理和正向激励，让分包人员很有精气神，施工作业更有劲头。”

 

曾经，基建作业“层层转包”、施工单位“以包代管”、分包队伍“散兵作战”……基建领域过去难以根治的“病症”，如今得到有效治理。国家电网有限公司“对症下药”，于2017年年底出台“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”12项配套措施，加强施工单位作业层班组建设，推动基建队伍改革发展。

 

一着落子开新局。今日的电网基建施工作业现场，走向规范有序，呈现崭新面貌。

 

安全管理：从被动到主动

 

过去一段时间，不少单位自认为可以将安全责任甩给分包单位，施工作业现场常常“以包代管”，作业也由分包人员自行组织、指挥。这种情况下，业主管理“层层衰减”，监理单位形同虚设，公司管理要求在项目部空转，安全管理可控、能控、在控更像是“空中楼阁”。

 

改变从班组这个“细胞”开始。

 

重构班组管理组织是前提。将班组打造成安全管理单元，通过一个个单元的安全实现全部作业现场的安全，才是实现基建现场安全稳定的正确范式。公司编印作业层班组标准化建设示范手册，统一规范班组人员配置、资源保障、安全防护、教育培训等相关内容，并在今年7月1日后开工的项目中全面推行，把保证作业现场安全的交底、班前班后会、培训、作业票、现场监护等要求真正落到实处。

 

破旧立新，关键在于向内开刀。公司密集加强以检查作业层班组建设情况为核心的“四不两直”检查。检查组自行租车、自行安排食宿，通过查现场、查驻地，与班组人员座谈、与分包人员交流，坚决查问题、促整改。各单位也通过严格的督导、考核、指导，布置安排所属单位的班组建设工作。国网北京、天津、山东、辽宁、陕西电力等单位还组建常态化巡检组，深入查处班组建设不到位行为。

 

班组强了，安全管理才能做到心中有数。公司建立施工作业风险“一本账”管理机制，对班组上报的风险分级值班管控。各单位逐步建立健全基于班组的基建安全风险管控常态机制。四川、江西、安徽送变电公司搭乘“互联网+”快车，建成基于班组的安全生产指挥系统、智能违章识别系统，智能管控作业现场并实时反馈到班组进行整改；福建送变电公司探索应用科技手段，实现基建关键环节智能感知，向班组实时提供作业安全状态参数……各送变电公司紧紧依靠班组，有效管控作业风险。过去那些自行作业的分包队伍多数已纳入班组，由班组 “领着干”；有的单位还新建了不少“自己干”的班组。

 

安全培训力度进一步加大。公司制订作业层班组各类人员培训大纲、题库，利用网络大学加大班组各类人员培训准入力度。湖南送变电公司租用空闲场地，改造成组塔架线班组现场实操的培训基地；天津、河北、江苏送变电公司等利用网络大学开展交规式入场安全考试，严肃考纪，确保考试结果有效；安徽送变电公司开发系统化培训课件，搭建多元的培训平台，将VR培训直接变成班组培训的标准配置……

 

新技术手段的应用给基建安全管理带来新气象。10月25日，公司基建“e安全”APP在北京正式发布。

 

当天，在江西南昌220千伏青云谱变电站工程施工项目部里，土建施工班组长刘建章登录基建“e安全”APP，申报了第二天的工作计划——钢结构主控楼吊装及安装作业。第二天，施工人员在作业结束后发送图片到基建“e安全”APP，反馈任务完成情况。

 

作为基建领域落实泛在电力物联网建设的成果，基建“e安全”APP的发布应用，有助于进一步加强施工班组的建设，逐步扭转施工现场的粗放管控方式，是班组正规化、标准化建设的重要抓手。基建“e安全”APP还设置了现场人员实名制管理、关键环节在线管控、作业现场分级监控、违章行为智能预警等功能模块，以加强基建安全精准管控，保障基建现场人员、施工计划、作业风险可控在控。

 

分包管理：从乱象到规范

 

如果说过去的分包管理是“野蛮生长”“乱象丛生”，在公司基建队伍改革的“铁腕”治理下，现在的分包管理正走向规范有序、依法合规。

 

改变来自对症下药、各个击破。

 

聚焦分包队伍“散兵作战”问题，按照公司要求，各省送变电公司将分包人员纳入作业层班组管理，实现作业层班组与核心分包人员的相对固化，有效杜绝分包人员由“包工头”召之即来、挥之即去的无序流动问题；实行日常“四统一”（统一标准、统一管理、统一培训、统一考核）管控。核心分包人员直接纳入班组管理，收入有了保障，生活待遇得到提升。不再依附于“包工头”的他们，增强了对班组的认同感和归属感，自觉自愿成为班组的一分子。

 

聚焦施工单位“违法违规分包”问题，各送变电公司建立健全了一系列管理机制：以核心分包人员确定核心分包队伍，促进核心分包人员向专业劳务作业公司聚集，以及对核心劳务分包队伍的培育支持、选择使用、合同管理、结算管理等。这些机制将对分包队伍的管理延伸到对分包人员的管理，且深入到具体作业中，有效规避了队伍选择、结算、付款等方面的风险，真正将劳务分包要求落实到位，从根本上实现依法合规分包。

 

与此同时，公司制订输变电工程劳务分包合同范本（试行），引导各送变电公司全面落实“综合工日单价+管理费”模式，按劳务分包人员工种、工效、考勤等管控分包成本，构建“包清工”式劳务分包模式，为确保作业安全再上一道保险。

 

在安徽蚌埠110千伏新河扩建工程、宣城110千伏榔桥间隔扩建工程施工现场，分包队伍已经实现从“班组管理者”向“用工供应者”和“协助管理者”的转变。国网安徽省电力有限公司创新建立“自有+直管”作业班组管理模式，依托企业长期职工组建自有施工班组，吸纳核心分包人员成立直管施工班组，并动态调整两类班组的工程业务量，强化稳定的劳务支撑。

 

管理规范与否，与各单位对分包人员的实际掌控能力密切相关。各送变电公司普遍将核心分包人员作为选择核心分包队伍的主要内容，杜绝“皮包队伍”进入作业现场。在河北，劳务分包队伍框架选择模式和工资按月发放模式正在实施；在四川和华东地区，作业层班组对分包人员薪酬绩效实行全过程管控，确保农民工工资及时足额发放。“纠纷”和“扯皮”少了，质量与效益更有保障。

 

改革后，由于分包队伍全部采用核心分包队伍管理模式、分包人员全部纳入班组管理、分包费用全过程透明化，分包业务从根本上实现了依法合规。尤其是工程劳务分包，回归了劳务分包的本质，分包程序管理更严格、内容更规范。违法违规的“土壤”消失，各种乱象才能彻底根治。

 

作业能力：从欠缺到提升

 

改革前，施工单位普遍存在结构性缺员严重、技能人员“老龄化”、人才结构明显断层等问题。一方面，一些经验丰富的班组长、骨干、技术工人渐渐脱离了班组，离开核心岗位；另一方面，新的人员由于未曾接受业务锤炼，专业技术水平不高、核心业务能力不足。尤其是线路作业层，基本已经“空壳化”，传统成建制的班组更是不复存在。

 

基建作业层能力欠缺，电网建设基础不牢，就无法为电网安全稳定运行提供可依赖的支撑力量。

 

问题的解决有赖于硬实力和软实力的双重提升，归根到底，都要依靠人，尤其是一线人员的作业能力。

 

解决这一问题，充足的人力资源是前置条件。

 

针对改革前班组骨干人才流失、作业人员人手不足等问题，各送变电公司组织开展了各种形式的培训、取证和考试工作。部分单位还开展了实操训练，精选优秀作业人员，增加作业班组队伍力量。

 

整体效果如何？看数据最直观。目前，湖南送变电公司补充一线施工人员411人，上海送变电公司补充班组人员127人，青海送变电公司补充施工关键人员180人，河北送变电公司累计完成一线人员补员263人，河南送变电公司补充班组骨干人员420人，新疆送变电公司招聘282名劳务人员以劳务派遣身份进入作业层班组，宁夏送变电公司补充施工关键人员242人，山西送变电公司聘选268名经验丰富的劳务人员补充到作业层班组……

 

班组“从无到有”、人员“从缺到足”，之后便是“从有趋能”“从多到优”的进阶之路。

 

公司持续加强作业层班组能力建设和施工项目部建设，推动各施工单位解决总体冗员、结构性缺员问题，盘活存量、用好增量，重点建立技能骨干人员补充及培养机制；同时，加大专业技术骨干和班组技能人员引进力度，优化施工企业人员结构梯次，特别是加强对集体企业员工的培养，改善这部分人员能力不强、素质不高的状况。

 

2018年7月，台风“玛莉亚”登陆福建，来势汹汹。在完成电网建设任务的基础上，福建送变电公司作业层班组立即转入防台风应急响应中，作为主要力量负责抢修保电。其中，在宁德地区施工的3个自有班组迅速响应，7条主网线路的故障点恢复仅用了39个小时。

 

在今年庆祝中华人民共和国成立70周年活动供电保障中，北京电力工程有限公司组织班组骨干奔赴一线，4个作业层班组共120余人分别由班长带队，常驻110千伏和220千伏电缆线路保电现场，24小时不间断轮班值守，确保供电保障万无一失。

 

随着作业层班组能力的提升，类似的场景在全国各地接连出现——作业层班组这些“小细胞”正在进化成充满活力的有机体。

 

而伴随着作业层班组内部管理的进一步加强，各送变电公司的管理不断走向精益化。

 

江苏、湖南、四川送变电公司推进班组定额管理，青海、天津送变电公司压减分公司数量，甘肃送变电公司750千伏项目分包费用降低20%以上，四川、河北、山西送变电公司压降分包费用降低成本……其中，山西送变电公司一举扭转以往220千伏项目微盈利甚至亏损的状况。

 

如今，工程管理、经营管理、人力资源管理、安全管理等部门协同联动，施工企业内部系统管理、统筹管理的良好态势逐步显现。管理加强和能力提升带来的，是一个又一个班组、一名又一名作业人员持续释放出更大的活力，进而形成更大合力，使班组真正成为现场施工生产组织的基本单元、施工企业经营管理的基本单元。

 

行之有效的改革举措、精益求精的安全管理，正在各送变电公司、各施工单位、各作业层班组和每一名作业人员身上，发生着“化学变化”，推动形成人员技能提升、班组管理有序、作业安全可控的新局面。

 

（本文来自：中国电力网）