6S咨询公司讯    “袁班长，我们5月份的班组绩效有96分，是五个班里最高呢！”6月28日，国网常州供电公司北郊变电运维班班员王恭玥在该公司网站上看到变电运维室5月份的班组绩效公示后开心地说。

　　“主要是QC拿到了国优，这一项就加了4分。我个人绩效也因为这加了4分，总算前面没白忙啊！”北郊运维班副班长袁小红笑呵呵地回应道。

　　而此时，公示中排名倒数的藻江变电运维班班组氛围却有些压抑，班长陈宏在班务会上严肃强调：“5月因为PMS系统维护不到位，班组绩效扣了1分，又没啥加分项，一下子比北郊班低了6分。这个月大家可得加把劲儿！”

　　据介绍，自引入班组业绩对标管理模式后，“有人欢喜有人忧”成为了常州供电公司变电运维室的常态化场景。

　　常州公司变运室主要负责常武地区107座110千伏及以下变电站的设备管理、日常巡视、停送电等工作。其每个运维班平均管辖20多座变电站，可谓点多面广，任务繁重。“很多工作看似简单，但值班员的责任心和工作质量直接关系到变电站设备的安全运行。”变运室负责人钱波说，“以往的班组管理缺乏有效抓手，对班员的评估主观性居多，更多时候干多干少和干好干坏都没有区别，大锅饭的模式有损大家的积极性和责任心，更无法在班组内形成凝聚力。”

　　针对其所属5个运维班为业务类型相似的同质化班组的实际，2016年初，该室尝试性地将业绩对标管理模式引入到了班组管理中，以“对标指标合理，对标过程真实”为原则，为各班组设置对标指标，将各指标落实到责任班组长，由班组长与变运室绩效管理领导小组签订绩效合约，规定班组绩效合约实行百分制考核、考核周期以月度和年度计算、指标分为目标任务指标和综合评价指标两大类。其中，目标任务指标含两层：60分基础分，从公司对变运室的业绩责任指标中剥离；20分重点工作任务指标，涵盖反违章、两票执行、站所巡视、Pmis系统应用、专业管理等核心业务涉及的10项年度重点工作。综合评价指标以加分、减分项为主。同时，变电运维室将班组绩效奖金100%纳入考核，根据班组绩效合约的履行情况，实行“月度预发，季度结算”，并按月公示班组绩效得分情况，确保公平、公正、公开。

　　自班组业绩对标管理模式推行以来，2016年，常州公司变电运维室内部呈现出明显的你追我赶的良好竞争氛围，班员个人的季度考核奖金从原来的300多元差距拉开到了近1000元。当年度，变运室班组建设实现了从仅2个五星级班组到“全五星”的突破，该室北郊、藻江、延政变电运维班还分别获得省公司一流班组、省公司“安康杯”竞赛优胜班组和江苏省质量信得过班组的荣誉称号，变运室获得了省公司安全生产先进集体、省公司PMS应用劳动竞赛先进集体、市公司先进单位等荣誉称号。

　　今年以来，常州公司变运室在去年试点基础上，进一步优化对标指标体系，增设缺陷管理合格率等2个指标、修订站所巡视合格率指标、取消QC活动完成率等2个指标，使指标体系更合理、公正，并能更加贴合工作重点、更能引领工作要求。

　　“变电运维室开展的班组业绩对标管理模式极具创新性和实用性，效果非常明显，在同质化班组中开展很有意义。”常州公司人力资源部负责人周枫说，“我们将在公司范围内积极推广应用，并在借鉴的基础上进一步挖掘非同质化班组绩效管理的新模式。”