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班组长如何管理精益现场

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-04-01     浏览次数:

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  一个好的班组能给企业带来什么?可以说,没有好的班组管理,就不可能有好的企业管理和现场管理。班组是企业的“细胞”,是企业现场管理的基本落实单位。因此,推行基于精益的班组管理对当前企业管理升级、建设精益企业来说非常关键。
  班组工作标准化
  标准化作业是现场有效进行生产的依据,是管理人员进行管理的基础,也是改进生产的基础。标准作业是生产力三要素有效组合的反映,它包括生产节拍,工艺流程,标准在制品量三部分。为做到班组作业过程标准化,应建立班组管理工作标准,包括:班组各个岗位每月、每周、每日工作标准等。如,建立“班组看板管理标准”。
  班组看板可以动态地反映班组的面貌,是推动和促进班组建设的工具,是展示班组建设新发展的“窗口”。它对内能激励全组员工珍惜团队荣誉,对外能提供经验交流。

班组管理提升

  班组看板的形式:要求给人以直观感觉,简明清晰,力求版面设计新颖、大方、悦目,展示内容图表化、数据化。
  班组看板的内容:一般可分为班组概况、班组年度目标、各项绩效指标分月执行进度示意图、班组生产管理流程图、现代化管理成果显示图,以及好人好事等栏目。
  班组看板的作用:使人看后能达到六个清楚:班组概貌清楚;年度目标清楚;各项指标执行情况清楚;生产管理工作流程清楚;现代管理动态清楚;班组特色经验清楚。
  产品生产均衡化
  生产现场通常是按工艺流程组织生产,一道一道工序顺序生产。但是由于工序之间,生产线之间,班组之间生产节拍不一,不同步。各自为了保证下道工序的生产,往往盲目过量地生产在制品,结果造成,资金大量积压;搬运工作量加大;零件在搬运、保管过程中大量磕碰,影响产品质量等问题,从而造成整个生产率低下。
  要保证均衡生产,除计划做到均衡外,生产现场工序之间,生产线之间,班组之间必须保持同步,实行同步化节拍生产。
  运用看板控制无疑是最佳选择。看板可以控制制品前后工序的时间和数量的衔接,看板是一种生产指令,取货指令,又是运输指令,即从销售开始,进行逆程序看板生产,销售多少,装配多少,这就彻底改变了过去那种前道工序要货、取货,前道工序是生产后工序所需的品种和数量;后道工序不要,前道工序不准加工,工序之间实行在制品向“零”挑战的生产控制,这样工序间除了正在加工的零件以外,多余的在制品就不允许存在了。
  设备工装完好化
  设备工装是保证现场生产最重要的技术物质条件,必须保证设备工装的完好。对设备管理应抓好三个环节:
  ①正确使用设备。操作工应做到“三好四会”,遵守“五项纪律”。②精心维护设备。建立并保持现有维护保养制度,达到四项要求:“完整,清洁,润滑,安全”。③定期检查校验设备,保证设备精度和可靠运作。
  对工装管理,应抓好:
  ①所有工装应实施定置管理,有精度要求的工装应按规定查找支撑、垫靠,内外整齐,清洁,有防护、隔离措施。②卡物相符,建立工装领用归还赔偿制度,账物一致,丢失赔偿。③正确使用,在使用过程中,轻使,轻放量具,不敲打量具,不乱拆模夹具。④用后归还,借用的工具,夹具等用后擦洗干净,及时归还,对号入座。⑤及时验证,对有精度要求的工装使用前,入库归还前应验证其技术状态,对不符规定要求及时修复并记录。
  设备工装完好的目的是提高设备的可靠性,能够始终满足工艺,生产要求。
  安全文明生产规范化
  建立安全文明生产规范并坚持不懈,培养员工良好习惯,保障员工安全,创造一个良好的工作环境,例如:开展“5s”活动,实施“定置管理”,建立卫生值日,分区包干制日清扫,周大扫等。
  产品质量自控化
  产品质量不能依靠事后检查,而必须实行产品质量自控化,即使每个作业人员负起责任,每一项都要确保质量,追求“零缺陷”目标,不合格不流入下工序。要达到这一标准必须:①严格工艺纪律,推行作业标准化;②完善自控条件,加强过程控制;③设置防错装置,自动排除异常;④提高设备自动化程度,减少人为误差;⑤建立过程质量监控系统,及时反馈、处理质量信息。
  现场布置目视化
  要建成一个谁看都一目了然的作业现场,称为目视管理,目视管理要求在各个作业现场采取以下措施:
  ①班组的生产、质量、成本、安全等动态,要做成日、月一览表,悬挂在人员集中、醒目的地方,让全体人员每天知道自己工序、班组的生产情况。
  ②各种安全标志区域标志要美观、醒目,交通标志要明显,道路保持畅通无阻。
  ③现场流动存放加工的产品都有标志,并区分可追溯,一目了然。第三者不问也清楚。一有异常现象时能够到现场采取措施。
  ④各种产品状态(包括合格、不合格的、待检、待加工、已加工等)标志清楚,指定位置分隔存放,并及时处理废次品,防止堆积误用。
  ⑤现场物品运有序(搬运路线合理,搬运过程不交叉,不混杂,不受阻),转有据(转至下道工序或其他地点时应有有效凭证或指令),停有点(在指定地点整齐摆放),量有控(在制品的用量得到有效控制)。
  ⑥设置生产线自动显示装置,把现场的各种生产动态显示出来。
  ⑦工序控制信息显示,掌握生产线的运作情况,哪道工序出了故障,停产指示灯就亮了,计时器开始按不同故障原因自动进行停工记录;管理人员和维修人员能立即赶到现场,查明原因加以解决。
  生产看板悬挂在生产线的方便、醒目处,以便了解现在正在进行什么工作,下一步工作准备情况及生产线是否满负荷等。
  ⑨工艺规程或图表。悬挂于生产岗位上,生产人员根据图表中规定进行标准作业,可以做到准确、迅速、安全。管理人员根据图表检查现场生产人员是否正确地进行作业是否存在无效劳动和浪费,发现问题,以工艺规程和图表为依据,指出他的错误,以期进行纠正。
  异常处理实时化
  当出现作业与标准不符或标准不符实际情况时,便是异常,必须及时制止或改进,这就是异常管理。要想做到及时发现异常,必须做到以下几点:
  ①经常观察现场。现场管理人员经常在现场巡视是好的,但还远远不够。有的人在现场能发现问题,有的人却视而不见,差别就在于是否认真观察了,是否根据现场情况思考了。作为现场管理人员,能否区别正常现象和异常现象,也是构成管理能力的一个重要方面。
  ②要放开眼界,整体判断。这是一个思维方式问题,因为任何异常现象都必然有形成的原因,有时还不止一个。除了有直接原因,还有间接原因,所以,对异常现象一定要把原因追查清楚,要从多角度、多层次进行分析研究,找出真正的内在原因。只有找出了原因,才能改进。
  ③对下级要善于统率和指导。要善于指导下级按自己的想法去做、去训练。要破除情面,处理好领导与被领导之间的正常关系。班组每天交接班应碰头一次,相互通报情况,对有关异常情况进行处理。每周要召开一次汇报会议,各方面进行汇报、研究下一步的管理措施,如此不断循环,使现场管理水平不断提高。
  信息管理现代化
  对一些需证实、追溯、统计的信息应予记录。现场记录大多为原始记录,是车间、企业进行数据统计、分析、决策的依据。因此,记录的填写必须真实及时、清楚、正确,并有填写日期和填写人签字,真实是记录的生命,所有的记录应规定保存期限、保存岗位、保存地点和保存方式。记录保存环境、设施须适宜,以防损坏、变质和丢失。
  信息是班组管理的最基本要素之一,任何管理活动都离不开信息,信息管理的基本要求是及时、准确、适用、经济。采用计算机管理信息,可提高信息工作的有效性和效率,有助于实现班组管理现代化、实时化、高效化、规范化。
  成本控制全面化
  班组成本控制的好坏,直接影响企业经营绩效,班组成本控制应与绩效管理结合,与员工利益直接挂钩,这样有利于提高生产效率,提高反应速度,提高产品质量,提高员工素质。
  鼓舞士气多样化
  生产现场员工的士气对生产率影响很大。在生产现场影响员工士气的因素很多,主要有下列因素:①生产故障。尤其是一上班不能开机生产对员工影响最大,出了故障,好比一走上岗位当头挨了一瓢冷水。②停工等料。③工作中的困难,领导不闻不问,有些已反映多次,仍然得不到解决。④工序之间,员工之间工作不协调,出差错。⑤因各种原因,生产任务完成不好,或者出了质量事故。⑥出现安全事故或未遂事故。⑦在困难或劳累的时候受到领导的指责和批评。⑧班组出现偷懒耍滑的人。
  “气可鼓,不可泄”,作为班组长应该针对上述影响士气的主要因素采取措施。班组长虽然权力有限,在分配上没有多大发挥空间,但可给员工增加精神“薪资”,如:一分钟赞美、生日祝福、倾听意见、当好红娘等。




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