班组建设有着非常强的个性特点，更有着非常明显的共性，这些共性正是我们提升其水平，使其再上一新个台阶的实践基础。没有一个比较规范的体系，就体现不出班组建设的完整性、前瞻性和科学性，班组建设就容易走入“散打”的境地，产生不了更大的示范效应和指导意义。班组建设的模式既要强调完整性、科学性，也要有实操性。要达到这个目的，我们又提出一个观点：即班组建设的时空性。有下面2个模型：

　　班组建设的内容是层层展开的：在班组管理活动中无非是人和事两大方面；再展开，就成了四大方面：管人与做人；管事与做事。靠什么管人呢？借鉴中国传统文化与西方管理理论，那就是靠制度管人与靠文化管人；而员工的基本素质又可以分为职业道德和技能两大方面。“事”主要指的是生产活动，管理好生产活动要靠科学的生产流程以及各种考核标准以及各项政策；员工进行生产活动首先要明确自身的基本职责，要严格遵守操作程序进行生产。
　　再根据这八个基本方面进行整合，引申出更加具体的要求。
　　这样班组建设的各项内容就一步步具体化了，其优点是从逻辑关系上层次清楚，要求明确。还有一个目的，就是可以根据这些基本内容帮助我们梳理和编写相关的文件了。我们把这些文件统称为支持性文件。而这些支持性文件我们又可以分级制定，按照逻辑关系我们可以把它们分为一级文件与二级（甚至三级）文件。我们非常强调文件中“上”与“下”以及横向之间的关系与相互兼容，还要考虑文件与班组建设的各项内涵的有机联系。这样，我们就把班组建设的框架构建成了一个立体（可以说三维）的系统。有了这一思路，我们就可以研究班组建设的进程了。那么也就是我们前面所说的“时空观”中的时间观了。只有有了时间观，才会有明确的步骤与规范的流程，才会有明确可行的实施计划。
　　我们可以根据P—D—C—A循环法来进行，也可以分成三个基本阶段：首先是基础阶段，充分了解本单位班组建设原有基础：包括原有班组建制状况，基本生产流程的评估，其他基本情况分析（如员工素质、班组长素质等等），原有文件的搜集整理归类。然后是对照整改阶段，从高层到基层客观评价长短项（高层有对全企业班组的整体分析，每个班组也要有对自己的具体评价），这时应该根据班组建设各项内容的要求一一对照，着重找出自身的短板，以自身优势为龙头，以自身短板为建设的切入点，开展发扬优势追赶先进的活动。作为领导层要制定出科学的考核标准。考核可采取分级制，按比例评选出红旗（标杆）班组，优秀班组，合格班组和改进班组。并制定相应的激励机制。然后根据本轮建设情况，制定出下一轮的整改计划。这样就进入到提升阶段，把整个班组建设活动有条不紊地一步步推向深入，不断提高活动的整体水平。