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班组建设工作应长短相补

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-01-14     浏览次数:

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Nlean新益为精益咨询公司概述:班组建设作为一个企业的工作重点,重视班组建设工作,是企业开展精益生产活动的前期必要的工作,

 

增强班组的整体实力和提高其班组的工作绩效,我们既需要“拉长板”,也需要“补短板”。“拉长板”有两层意思,一是指培育班组中的优势力量,通过班组中各部分差异化优势,对弱势部分形成发展的压力和动力,二是指继续发扬班组作为整体的优势。“补短板”也有两层意思,一方面是指创建发展平台,将弱的班组力量加强,另一方面是认识到该班组整体发展中存在的不足和缺陷,力图“补短”。

企业的班组建设工作

 班组管理的“短板”

 

班组技术创新及QC活动方面,主要表现为“大而全”。无论在技术创新,还是管理创新方面,均存在着一些错误的理念,认为创新始于宏伟的目标,终于倍受瞩目的结果,追求“大而全”。某驾驶班曾经的QC课题是超速报警装置,很实用,但根据课题的需求仅靠驾驶班和周边班组的能力是明显不足的。由于课题实现与综合能力不匹配,耗时、耗财、耗力,终使QC课题无果。某高试班为解决安全工器具合格证标签易脱落问题成立专题QC小组,采用热塑发泡材料解决了管型类安全工器具的合格证标签易脱落问题,由于该材料成本较高和适用的局限性,致使未能应用于生产工作之中。同样,某检测班的QC立题就很贴近实际,它是对成套试验装置的改进。具体是将绝缘手套、绝缘靴两套装置二合一,实现一套装置两种功能,既节省了占地空间,又减少了资金投入,这项小改进如今在电力行业被广泛应用和推广。

 

考核制度方面,难以量化并与实际结合不够紧密。电力企业现有的各类制度及考核条例一应俱全,但由于行业的特殊性以及历史遗留等问题,致使部分员工的工作能力、工作积极性得不到正常发挥,干多干少,干好干坏,考核的真实性、可操作性不强,很难量化与操作。班组考核制度的不完善,使一些班组成员成为大错不犯、小错不断的夹缝生存者,使考核的杠杆作用和各种制度的约束大打折扣。具体表现在班组的考核制度形同虚设,“铁饭碗”根基牢固。毫无疑问,这里的细节阻碍了班组管理,也阻碍了企业发展。班组管理只有将考核制度不断地细化、量化,具有可比性和可操作性,才能取得考核的实效;也只有把员工的收入分配与个人的绩效考核紧密挂钩,才能最大限度地激发员工的工作积极性和自主能动性,从而达到企业与员工的双赢。

 

班组器具管理方面,缺少相应的激励机制。班组建设中“六大员”均已落实到位,安全设备员的作用显而易见,而材料工具员作用就相形见绌。根据企业班组建设管理标准材料工具员负责班组公用器具管理,确保所使用的公共器具满足预期的使用要求。由于生产班组其工作岗位的差异班组所配备的工装器具各不相同,但管理理念是相通的。班组公共器具如万用表、切割机、弯板机及电动工具等等,维护保养失时和使用不当是其报废的主要原因。究其根源,主要是人员素质缺陷包括思想素质和技能素质及管理上的漏洞。首先影响企业电力生产,其次工装器具未能得到及时的维修保养,使之小“洞”不补,大“洞”难治,以致报废重置,不但额外增加企业的生产成本,也与国家电网开展“三节约”主题活动相背离。如何减小班组管理中的“短板”和“缝隙”,使“六大员”各尽其职,充分发挥材料工具员的作用,激发员工爱岗敬业,努力为国家为企业节约一分钱、节约一张纸、一寸导线。奖能干事、干好事的人,不要让企业的务实能干者流汗又流泪,这才是企业健康发展的关键。如何构建和谐稳定的劳动关系,使企业形成人员的良性流动,搭建多种途径的员工成才之路,这既是企业科学发展的时代要求,更是员工岗位成才和班组提高整体水平的关键。

 

促进“短板”向“长板”转化

 

抓安全,预防为主。为了把班组打造成结实坚固的“木桶”,安全生产是前提。班组安全生产活动是班组抓好安全生产的经常性工作。要注重平时安全活动内容的搜集与整理,班组在开展安全活动时,要结合企业的安全性评价和班组作业实情,坚持做到内容与活动的统一,及时把活动内容、安全作业心得、经验交流、注意事项完整准确地记入台账,为以后班组安全标准化管理提供可靠的依据。要注重平时安全防范措施的落实与执行情况的检查。要注重对典型事故案例的警示作用,尤其是与系统、专业相关的事故案例更要高度重视,深刻剖析,举一反三,查找根源,从中汲取教训,按照“三不放过”的原则,制订切实可行的措施。注重超前预防工作,超前决策,提前设防,方可遏制安全事故的发生,这“木桶”也需经常性加固。

 

树“标杆”,取长补短。组成木桶的每一块木板可能长短不一,但其中必有一块是最长的。在班组管理中要引入“标杆管理”的理念,它为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标,以及追求不断改进的思路,是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。在班组内要选拔相对综合素质好、能力强、文化高、业务精、善沟通、能团结帮助人的成员作为“标杆”,也就是常说的“带头人”,以其言行举止感召、激励班组成员,使之在班组管理和生产活动中起带头作用,成为相对于其它“短板”的努力方向和前进的榜样。班组成员在与标杆的比较中,不断超越自己,超越标杆,进而缩短“长板”与“短板”的差距,达到提高班组整体水平的目的。

 

勤培训,共同提高。班组培训是一个系统工程,培训的目的不仅要消除木桶的“短板”,还要保证每块板材的结实、坚固。由于班组成员的成长环境和所接受的教育程度各不相同,人员的文化程度、思想意识、工作技能也参差不齐。随着近年来电力企业发展的突飞猛进,电力设备的更新换代、生产活动中的作业装备已朝着科技化、信息化和多功能方向发展。根据这一客观现状,班组成员的知识技能需要不断充实更新。开展作业知识和技能比武就是培训的另一种形式。通过作业知识和技能比武这样的平台,使班组成员得到能力的认同和自我能力的展示,对自己角色的准确把握,完成在班组中的自我动态定位,也就是“木桶原理”中的哪块木板的确定与转化,这样不但能使技能好的员工由于强烈的认同感而主动帮助后进,也促使大家积极争做“长板”,在生产中发挥更大的作用。同时,也促进技能较差的员工努力赶超,形成互帮互学、人人争先的良好氛围,从而提高整个班组成员的技术水平。按照科学发展观的要求,要以培养技能型、创新型、复合型人才为目标。

 

降成本,增收节支。国家电网公司今年开展的“三节约”活动,竭力倡导勤俭节约,增收节支,减能增效,推进管理精细化进程。建立班组成本核算指标,结合QC小组的课题,建立成本台账,及时在控产品成本。平时作业中时常有报废的工器具,弃之可惜,放之无用,班组成员就将其拆拼组合,略加维修使之能正常使用。仅我们工器具检测班每年维修、处理和报废这类工器具不少于200件。班组设备仪器仪表设有专人保管,专人维护,并建立了设备使用、维护记录台账,正确使用设备仪器仪表。平时出现机具小故障及时维护,做到爱护设备就像爱护我们的眼睛一样,经常利用废弃的材料自制一些工具用具,使用效果很好,深得施工班组的好评,如放电棒、试验电极、绝缘手套晾架等,共节约支出达数十万元,使它们始终处于正常良好的工作状态,这也是员工文明作业、降低生产成本的一种体现。若把这些比作给木桶填缝截流,木桶的最大容量就可以得到提升。这数字看来虽不惊人,但它却充分体现班组管理的一个成果,展现了员工的“大处着眼、小处着手”的精神风貌,更对“经营”意识和“危机”意识有了更深层的理解,增强了员工的主人翁责任感。

 

建考核,班组绩效。科学设立绩效考核、激励机制,改进完善绩效考评方法和分配机制,以此把班组建设由软任务变成硬指标。班组绩效管理就是将工作数量和工作质量进行有机融合。在方式方法上,要确定科学的考核内容、考核方法和奖惩措施,保证班组建设的有效运行和规范运作。如有的单位和班组已开展了班组绩效考核工作,且已取得了可喜的成效。他们把考核指标分解、落实到每个员工,根据绩效考核标准,班组每月对员工进行考核,并与绩效工资挂钩,奖罚兑现。这样就做到了“责任到人”、“事事有人管,人人都管事”,班组成员的劳动热情得到进一步激发,员工不断自我加压,学习新技术,掌握新知识,不断提高自身专业技术水平,自觉地把企业的生存发展与自己的前途命运紧密相联,爱岗敬业,用自己过硬的工作技能、严细的质量水平、高度的安全责任意识为完成生产工作任务而尽心地工作。

 

促团队,齐心协力。团队是由一个个员工组成的,只有每位员工的思想理念得到提升,才能在共同的理想信念上把力量凝聚,把潜能发挥,把班组真正建设成为战斗的集体、和谐的团队、温暖的“家庭”、人才的摇篮。搭建员工间团结、信任、和谐的良好人际关系,以充分发挥班组的整体优势。建立明确的共同目标,营造积极进取、团结向上、齐心协力的工作氛围。只有个人在奋斗的过程中与企业目标保持高度的一致性,具有“企兴我荣、企衰我耻”的理念,才能心往一处想、劲往一处使,才能快乐工作,才能自觉形成自发的团队精神,才能使企业的核心竞争力得到有效增强,真正实现员工与企业的共同发展,企业与社会的和谐进步。当我们在分享社会进步、企业发展的成果时,还应懂得感恩,使之成为忠诚于企业、忠诚于团队的力量源泉。企业的班组建设工作少不了与5S管理工作协同开展,5S管理工作注重企业的现场管理,提升企业的现场管理水平。是企业管理工作的基础。




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