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浅谈油田基层班组管理

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2013-06-19 10:40     浏览次数:

  发现油田基层班组管理中出现的问题,进行深入讨论和分析,提出相应的合理化建议。
  班组管理是企业管理的一个缩影,如同人体细胞至于人体,班组管理的好坏和优劣从根本上影响企业的效益、形象、发展前景等方方面面。对于油田基层班组班站而言,做好班组管理工作不仅仅是指挥生产、衔接生产、服务生产,还有更繁重复杂繁琐的问题就是人员的管理。人员的管理面临着许多阻力和困难,包括怎样消除班组内部上下级和同级员工因工作导致的矛盾,消除工作中的惰性;怎样实现班组管理现实、可行、有效的民主化,从根本上和实际上提升班组的积极性和凝聚力;怎样增强对本质工作的责任感,培养良好的大局意识等等。下面将一些广泛性的问题分别探讨一下。
  一、消除员工的不平衡心理,克服班组的惰性毒瘤
  基层班组,特别是油田生产的基层班站中,工作的正常运行不仅需要班站长的指挥和协调,更需要员工主观能动性的配合。在实际生产工作中,油田基层单位的工作不同于其它某些类型的企业。比如说有的企业有严格的流水作业程序和任务分配,通过一定强度的传递将生产任务分配到不同的车间、不同的班组直至个人,个人的工资收益与本身的重复性作业有紧密的联系。在油田基层班站中,除了必须的生产状态变更或递进是需要班组长分配生产任务,更多需要员工本身是否积极的参与和投入到生产运行的维护中,是否将工作的责任担负起来,是否具备作为班组集体一员的荣誉感和使命感。这不仅取决于员工个人的能力、素质、修养,取决于上一级或更上一级的管理制度和体制,还取决于班站长的管理方法和管理策略,且后者对调动员工积极性和责任感有更强的促进作用和深远意义。
  在实际工作中,生产任务和工作任务的特点是繁琐,既然存在“繁”和“琐”,就必然存在工作任务和工作完成量的不均衡,这就不可避免的存在人与人之间的不平衡心理甚至是攀比心理。比如在稠油热采中,设备需要变更运行状态,切断或接通工艺流程,电力系统和机泵系统的运行等一系列活动需要人员操作和维护,这一系列工作的每项具体任务需要班站长将任务分配给个人,集体协作来完成工作任务。这个任务的分配过程当然是必要的,但必要过程的存在同时也导致另一种矛盾的积累。任务的分配不可能完全绝对的公平和均衡,更不可能完全迎合个人的特长或爱好,这样,个别人就会有想法:“为什么每次最脏最累的活都让我去做?”“为什么最危险的工作总是安排给我?”不存在制度上细化的分工,这个分工只能通过班组管理来完成,通过班组长管理的手段和策略来平衡这种不平衡。如果,当问题和矛盾存在并慢慢积累时,必然会增加管理的阻力甚至导致工作的脱节,上下之间的执行力就会荡然无存。
  如何消除这种不平衡心理是每个班组管理者纠结的问题,即使存在表面上消除攀比心理心态的策略,付诸实施也必然表现的差强人意,不可能面面俱到。所以从根本上解决问题,班组管理者就必须加强与下级之间的沟通,促进下级员工之间的沟通。除班组正式的、制度程序化的交流途径外,还需要班组或班站的管理者积极的引导、鼓励非正式的交流,这种交流可以由别的任何层面引申到工作层面,进而和谐人与人之间的关系,活跃工作的氛围,使员工不再拈轻怕重,挑三拣四,增强班组的凝聚力,培养班组成员的和谐心态。有了好的心态和氛围,员工的积极性和创新能力就会同时被激发,班组管理的阻力才会消失。
  二、细化绩效考核制度,杜绝“钻空子”的行为
  企业管理制度的核心在于人员管理。完善的绩效考核制度可以有效提高员工的工作积极性,在规范员工基本行为的基础上突出榜样的力量,奖惩分明,达到以点带面、先进带动落后,最终提高班站的整体水平。
  现阶段实际的班组绩效管理方法存在诸多不足之处,亟待完善。绩效考核,是与生产工作和工人收入紧密挂钩的,既然使用绩效考核管理,就需要考核生产工作的方方面面,不能有遗漏。如果绩效考核的片面或不全,就会导致员工的不满情绪,还会导致钻绩效考核空子的现象发生。所谓钻空子行为,就是部分功利心较重的员工认识到片面绩效考核所侧重的方向,一方面用奖励的侧重点指导自己工作的侧重点,针对奖励奖金多的工作拼命做,另一方面对绩效奖励未涉及的工作不重视,久而久之,不良的工作心态成为一种风气,从而在大局上影响工作的开展和执行。
  绩效管理是提升班组精益化管理水平,调动员工工作积极性的重要途径。绩效考核制度是必要的,同时绩效考核制度的完善更是必要的。奖金考核,就要全面覆盖员工的工作,肯定员工的工作,尊重员工付出的劳动,不能因为员工的默默无闻而忽视,细化每一条考核制度,让班站员工真正做到心服口也服。在油田班站管理中,将绩效考核落到实处,真正做到“公开、公正、公平”。绩效考核制度在把日常考勤、连班作业、班站临时增加的工作内容纳入考核的基础上,将考核内容进一步细化。考核内容应以班站日产工作为依据,将日常工作量化,用数字说话,建立透明化的绩效管理制度,不断更新完善奖惩制度,把奖惩与绩效管理、规范管理紧密结合在一起。
  三、标准化管理班组,强化监督和管理力度,提高班组整体素质
  班组管理需要有层次的实现标准化。首先,要积极完善班组建设体制,建立健全班组组织管理,进一步明确班组管理责任,形成符合标准化的管理体制和层次。其次,把各个班组的建设工作有机整合,减少不必要的重复设置,保证班组与班组之间管理信息的对称。实现班组管理民主的标准化,对班组民主管理的内容、方式从组织上落实,丛制度上保证。通过每天早会、班前讲话、每周例会等形式,鼓励班组的成员参与生产决策,广泛征求合理化建议,并不断改进和完善员工意见反馈体系,最大程度发挥班组成员的积极性、主动性和创造性,使班组每一名成员都能敢于发言,畅所欲言。
  提升班组管理的整体执行力,从根本上要提升每名员工的技术水平和基本素质,技术水平的提高是必要的,拥有良好的基本素质和修养也是必不可少的。强化教育,就是在提高员工工作能力的同时,也要培养员工的责任心和大局意识,不要总是斤斤计较个人得失,消除员工的自私心理心态,真正认识到班组和企业的荣辱与自己系系相关,培养奉献精神和服务精神。
  总结:我们一直在谈讨在倡导在号召“以人为本”,首先要确立这个“本”究竟是怎样一个“本”,这个“本”应该掌握怎样一个度。在油田基层生产中,不仅需要将人的“本”与生产和工作协调好,同时也需要将人的“本”与班组的进步发展串联起来。做好班组管理,必须能够做到标准化管理和决策,细化各种制度和规范,做好员工的交流沟通工作,创造出和谐向上且富有凝聚力的班组氛围,从而促进班组和企业的共同进步。




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