全国统一咨询热线:133-6802-3519,183-2338-2498

TPM咨询服务中心

精益班组建设知识
首页 > 新益为> 精益班组建设> 精益班组建设知识

班组管理讲义

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2013-05-30 12:52     浏览次数:

  第一讲、企业管理的演变与班组管理概述
  1、企业管理:为实现企业的目标,面对企业的生产技术、经济活动所进行的计划、组织、激励、协调和控制等一切系列的活动。
  石油企业进行的是一种专业化的生产,整个生产过程需要在生产和技术方面进行统一计划、统一组织、统一协调、统一控制,使人力、物力、财力得到最科学、最充分的利用,以提高经济效率,尤其是现代企业要搞好它,“七分靠管理,三分靠技术”。
  2、企业管理的演变:企业管理随生产力的发展分为三个阶段。
  (1)经验管理阶段:
  (2)科学管理阶段:
  a、建立工作标准;
  b、实行有差别的计件工资制度;
  c、培训教育;
  d、明确划分管理职能和作业职能;
  e、主张“例外原则”
  (3):现代管理阶段:
  a、将经营决策作为管理最重要的事项;
  b、重视资产经营和发展多角经营。
  c、实行集权和分权相结合的管理体制;
  d、企管从以事为主转为以人为本。
  e、管理中广泛采用现代化的方法和工具;
  f、管理职业化和权力向经理阶层转移。
  3、班组:是企业最基层的生产单位和管理单位,是企业的重要的组成部分。它将生产过程中相互协作的同工种工人,相近工种可不同工种的人员组织在一起,组成班组,从事、生产、维修、辅助后勤等活动,有利于生产,有利于管理。
  班组具有的特点:
  (1)基层单位是生产活动的基本单位。
  (2)是企业生产的重要环节
  (3)企业生产任务经济技术指标靠班组完成
  (4)是物质文明建设的场地,精神文明建设的阵地。
  第二讲、石油企业班组管理者
  1、班组长的岗位规范
  基本任务是:在车间主任的领导下负责班组管理、组织班组生产,保证生产秩序,重视思想政治工作,完成下达的生产和管理任务。这就决定了班组长(司钻)的岗位责职:
  (1)操作生产设备进行产品生产作业。
  (2)认真执行设计,保证施工质量
  (3)岗位练兵,学习技术
  (4)正确使用、维护、保养设备
  (5)安全文明生产
  (6)民主管理、劳动竞赛、经济核算
  (7)做好原始记录
  2、班组长的基本要求:
  (1)文化程度与经历:专业工龄3年以上、高中或技校毕业、具有从事本职业所必须的资格证书和相应岗位操作证书;
  (2)专业知识:中级职业资格;
  (3)实际技能:中级工以上操作技能,部分高级技能
  (4)政治思想和职业道德
  (5)年龄与健康要求:40岁以下,健康无疾病
  3、班组长的知识和能力要求:
  了解党的路线、方针、政策。
  熟悉专业工艺、技术标准、设备、原材料等方面知识及其生产操作技能。
  熟悉劳动管理、目标管理、质量管理、班组管理等方法、要求、制度,能够建立班组管理的保证体系。
  能够科学、高效、优质地组织班组施工生产。
  了解公共关系和行为科学的知识,熟悉民主管理的方法,做好班组职工思想教育工作。
  了解现代管理和科学知识,具有学习能力。
  4、班组长的职业道德要求;
  坚持四项基本原则、勇于开拓、创新。
   顾全大局、严于律己、克己奉公、办事公道、团结同志、敢于修正错误、反对弄虚作假和以权谋私。
  5、班组生产管理的基本原则:
  (1)经济性原则;
  (2)安全性原则;
  (3)科学性原则;
  (4)均衡性原则;
  6、班组生产准备工作
  (1)生产前技术准备;
  (2)生产前设备、物资准备;
  (3)生产前组织准备;
  (4)思想准备;
  7、班组生产中的工作要求:
  (1)严肃对待,认真执行作业计划;
  (2)计划分配到人时要科学、合理;
  (3)对生产出现的问题要有预见性;
  (4)执行计划完成生产要有群众性;
  使生产保持:连续性、协调性、平行性、节奏性
  8、生产现场的目标管理
  (1)目标管理:
  1)班组方针目标管理内容公布;
  2)规章制度和岗位责任制的公布;
  3)安全管理中的警告信息显示;
  4)作业场所与设备配置的规格化、标准化;
  9、生产现场的目视管理
  利用形象直观,易于识别的视觉感知信息来组织现场生产活动,推进各项专业生产管理。
  (1)实用性较强;
  (2)视觉感知信息的图像,卡片、色彩、应标准化、规范化;
  (3)是一种看得见的管理,具有群众性;
  (4)凡与现场管理无关的视觉信息,一律去除。
  基本要求是:统一、简约、鲜明、实用、严格。
  第三讲石油企业班组质量管理
  1、班组质量管理的概念:
  就是企业全体职工及有关部门同心协力把专业技术,管理科学数理统计和思想教育相结合,建立起从产品的试验设计、生产制造售后服务等活动全过程的质量保证体系。
  2、ISO9000是质量管理和质量保证系列的国际标准。
  A、ISO9000是由第三方作出的正确性、公正性、权威性的评定,信赖度高,班组长要积极参加学习,统一认识,统一行动。
  B、由相关人员制定一系列文件:包括岗位职责,业务要求的素质,培训计划,文件记录,程序文件,作业指导书,质量记录,检测器具清单等予以明确。
  C、实际情况与标准相比,找出差距,采取措施。
  D、通过认证获得证书。
  3、ISO9000是质量管理和质量保证体系:
  (1)基本内容:质量方针、质量管理、质量保证、质量控制、质量体系。该循环又可分为八个步骤:
  (a)分析现状,找出问题;
  (b)分析原因;
  (c)找出主要原因;
  (d)针对原因,制定措施;
  (e)实话计划,付诸行动;
  (f)检查实际执行结果;
  (g)总结检查结果,成功的标准化;
  (h)遗留问题转入下一PDCA。
  该循环的特点:
  (a)大环套小环,一环扣一环,推动大循环,上一级循环是下级循环的依据,下一级管理循环是上一级循环的保证。
  (b)步步升高,螺旋上升。
  (c)关键在于处理。
  4、ISO9000是质量管理和质量保证体系:
  (1)基本内容:质量方针、质量管理、质量保证、质量控制、质量体系。
  (2)PDCA循环:是我们在全面质量管理中解决问题,改进工作的一种或工作程序又称戴明循环。
  PDCA是质量管理中计划、实施、检查、处理四个阶段的简称。
  A、P阶段:确定方针、目标、管理项目,活动安排及完成任务的方法。六个方面:必要性、目的性、地点、期限、负责者、方法。
  B、D阶段:执行计划,完成任务。
  C、C阶段:检查是否按计划规定要求执行。
  D、A阶段:将成功的经验和失败的教训加以总结,使之标准化。
  第四讲、班组成本管理
  成本是企业经营水平的综合反映,它的高低直接影响着企业的生产效率的高低。班组作为企业生产经营的核心细胞,加强生产成本的核算和控制是班组管理的重要职能。
  1、产品成本:企业为生产和销售一定的产品所发生的各项费用的总和。
  2、成本构成:
  按经济用途分:原材料、燃料与动力、工资与福利、废品损失、管理费用、销售费用等。
  按经济性质分:外购材料、外购燃料、外购动力、工资与福利、折旧费、大修基金、利息支出和其它支出。
  例:亚星集团,通过采用原材料比价采购,5年内是产品成本下降了7个百分点,增加效益1亿元。
  3、企业成本管理的内容:
  企业成本管理:企业为不断降低成本,从产品研制开发到生产销售的全过程,对所有费用的发生和成本的形成进行的计算、控制、核算和分析等管理活动。
  企业管理的手段:全过程管理;
  综合性管理;
  预防性管理;
  全员的管理。
  例:邯郸钢铁公司采用:模拟市场成本否决法。
  市场成本层层分解到车间、班组和个人,工作结果与收入挂钩成本目标不达标否决该层次工作。
  4、班组成本管理的要求:
  (1)、根据企业和车间成本管理的目标,确定班组成本管理目标。
  (2)根据成本管理的目标,建立一整套目标管理制度;
  (3)抓好制度落实,提高班组成本管理水平。
  班组长与班组人员签订成本控制责任书,实行奖金与成本控制结果挂钩。
  实行“三公开,一监督”奖金分配方案公开、月底考核结果公开、奖金数额公开,接受大家监督。
  5、班组成本核算:
  班组成本核算:对班组的生产耗费,生产成本折合成货币形式进行记录、计算和对比,通过算帐活动,对生产活动的经济效果进行考察等一系列管理活动的总结。
  (1)班组成本核算的步骤:
  1)计算出各种材料、能源的需要量;
  直接计算:
  某种原材料需要量=(计划产量+技术上不可避免的废品数量)×单位产品该材料的消耗定额-计划回用该材料废品的数量。
  某种辅助材料需要量=(计划产量+技术上不可避免的废品数量)×单位产品该材料的消耗定额
  2)间接计算:(比较计算)---适用于用量不大或不便制定定额的辅料。
  某种辅助材料用量=本期计划用量×(1-可能降低消耗的百分比)
  (2)设定考核指标,对班组成本进行考核
  a、材料能源单耗节余(超支)数=实际单耗-定额单耗
  b、材料能源总耗节余(超支)数=材料实际总耗-材料计划总耗
  =实际产量×实际单耗-实际产量×定额单耗
  c、材料能源总耗=实际总消耗量/合格产品产量。
  d、材料利用率=(产品实际用料数量/材料总消耗量)×100%
  e、材料费用节余(超支)额=实际产量×(实际单耗-定额单耗)×材料单价
  f、辅助材料、工具费用节余额=月领用限额-月实际领用限额。
  (3)成本分析:是根据成本分析对实际成本进行评价。
  成本分析应贯穿于班组管理的全过程。
  1)成本分析的方法:
  a、比较分析法:将本期实际成本与计划成本(或上期成本或历史成本或行业成本或国外成本)相对比。
  b、因素分析法:对成本控制主要影响因素进行分析。
  2)成本分析的手段:
  a、根据季、月、日报表对照计划资料进行一般性的分析评价。
  b、通过材料费用、工资项目等对成本项目进行分析评价
  c、同行业产品的成本进行对比分析。
  (4)成本控制
  成本控制:在产品成本形成的整个过程中,班组对每项成本形成的具体活动,进行严格的监督,及时纠正发生的偏差,使各种费用、消耗的发生,被限制在规定的范围内,以保证成本控制目标的实现所进行的各项工作。
  主要内容:
  1)产品投产前,班组可集体提出设计、工艺、设备、工装、材料选用等方面的成本控制建议。
  2)班组制定成本控制标准。
  3)在成本计划形成的过程中,班组长监督成本的形成过程,按照成本标准,对实际成本所产生的误差,及时分析处理。
  4)针对造成实际消耗偏离标准成本的原因,提出建议,并采取改进措施,纠正偏差。
  (5)班组能耗节余措施:
  1)在工作实践中,摸索能够显著降低能源消耗的方法,优化工作实践过程。若资金充足,应先将资金用于老设备的更新改造,尽量采用能耗较低的先进设备,搞好余能回收。
  2)制定节能措施,落实节能任务。
  3)经常检查督促,杜绝点滴浪费。
  巡回检查,供油、供水等计量仪表、阀门直接检查,并记录作处罚的原始记录依据。
  4)搞好考核评比,落实节能效果。
  (6)材料节约和合理利用途径
  1)提高产品和工作质量,降低废品率,避免产品提早报废。
  2)采用先进设备和工艺,提高工效,节约工时、降低能耗。
  3)采用合适的材料和质优价廉的新型材料或人造材料。
  4)开展材料综合利用,变一用为多用、小用为大用。
  5)交旧领新,回收散失器材,搞好修旧利废。
  (7)建立班组成本责任制;
  1)概念:企业在国家政策、法令的指导下,以降低成本、提高效益为目的,实行责、权、利相结合,将成本管理目标层层分解控制,职工所得与降低成本的效果相联系的一项综合性的企业管理制度。
  2)具体内容:(三定)
  定成本控制任务的包干和考核指标
  定考核标准
  定考核奖惩办法
  3)制定要求:
  目标明确、内容全面、指标先进、
  要求具体、重点突出,实事求是。
  样本:班组成本责任制考核表(钢厂班组)(略)
  (8)班组及个人奖金的分配办法;
  1)主要指标计奖:
  按成本控制任务为重要计奖依据,完成成本控制任务得基本奖,低于成本控制目标加奖,超过成本控制扣奖。
  例:钢厂以班组工人消耗的焦碳数量为计奖依据。规定基本奖为100元,每少使用1吨焦碳加奖50元,反之扣50元,其他经济技术指标达不到标准每项扣奖3%。
  某工人当月规定使用焦碳100吨,实际使用94吨,有三项经济技术指标达不到标准要求。
  则其该月奖金为:
  [100+(100-94)×50]×(1-0.03×3)=394元
  2)百分制计奖:
  首先计算出班组的标准分值,再将其乘以各人的成本责任制得分。
  例:某班组工人当月共得奖金4000元,当月考核总分为10000分,某工人当月考核得分125分。
  则其该月奖金为:(4000/10000)×125=50元
  第五讲、怎样当好班组长
  1、班组长的地位、作用与权限
  (1)地位与作用:“兵头将尾”---当家人、前线司令、双文明职工队伍建设的组织者。
  (2)权限(8项)
  有权组织指挥和管理生产经营活动;
  有权调整班组劳动组合或劳动组织;
  有权制定班组工作实施细则;
  有权拒绝违章指挥和制止违章作业;
  有权向上级提出班组职工的奖惩建议;
  有权按照企业内部经济责任制的规定,对本班组职工进行奖金分配;
  有权推荐优秀职工学习深造、提拔和晋级;
  有权维护班组职工合法权益。
  2、班组长的工作方法:
  (1)遇事多商量,切忌一言堂;
  先骨干再后群众
  (2)切实发挥模范带头作用;
  身教重于言教
  (3)坚持按规章制度办事;
  敢抓敢管照章办事,决不能“多栽化少栽刺”
  (4)关心群众生活,调动职工积极性。
  (5)讲究领导艺术
  工作管理:统筹安排,抓住重点,兼顾一般。




管理咨询需求表

你们能做什么?需要多少钱?需要多久?效果怎么样?

我需要做什么?需要提供什么资料?需要怎么配合你们?

姓名: *

公司: *

职位: *

手机: *

咨询需求: *

城市:

验证码:

联系人-吴女士:133-6802-3519

欢迎您浏览新益为顾问机构官方网站!我们专注于5S/6S管理咨询TPM管理咨询班组管理咨询精益生产咨询等领域的实务咨询;若对本页面内容不感兴趣或想了解更多与您企业、行业相关的资讯,可通过以下方式寻找解决方法:

(1)工作时间可拨打我们的全国咨询热线:133-6802-3519,183-2338-2498 进行咨询;

(2)在网站栏目左侧“搜索框” 输入您感兴趣的关键词,搜索相关内容;

(3)点击右侧“在线咨询”按钮, 您可以和我们的专家老师在线咨询;

(4)非工作时间请点击网站下方的“留言” 按钮,留下您的联系方式和需要咨询的内容,我们将安排专业顾问给您解答;

(5)入群方式:扫描左图二维码,添加群主微信好友,通过认证后,拉入精益生产俱乐部微信群;