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班组管理基本现状及其对策

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2013-05-09 09:47     浏览次数:

  一、存在问题
  1、班组管理缺乏激励机制
  搞好班组管理靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。注重多重刺激,正确运用内激励和外激励的有效结合。促进职工在班组各项管理上创优、创新、创先进水平。目前班组管理还存在着激励措施不完善问题,虽然公司对超产的部分给予了奖金的分配,但分配方案过于相对平均,没有起到正面刺激的作用,成有奖金并不能提高班组生产积极性,没奖金却会让班组士气大跌。同时对于有突出表现或进取欲望较强的员工,没有一个系统的奖励和扶持的做法。班组缺乏成就激励感,直接造成班组职工对争先创优的热情下降。班组管理工作满足现状,只要班组不出事故就可万事大吉。班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。从根本上阻碍了班组职工主动性和创造性的发挥,先进班组的自身价值难以体现,激励因素的隐患制约班组管理的深化。
  2、班组管理缺乏目标管理
  班组推行目标管理,就是按企业的方针、决策、制定本班组目标管理和每个人的子目标。目标既是人们奋斗的方向,又是一种挑战,实现目标就是意味着战胜挑战。是班组工作计划性、责任落实性的职工自我管理内容的具体体现。但我们的班组目前还是保留在每年的生产计划、工作任务的安排,缺乏全体班组成员直接参与制定具体的、实用的、全面的可操作性班组目标管理体系。导致班组管理工作随意性很大,做到哪里算到哪里,班组管理容易处于盲目无序的态势,不同程度影响班组管理的效果和质量。所以班组目标要根据班组管理水平的提高和变化,不断地修改、完善、充实新的内容。才能确保目标适应性和有效性。尤其抓住工作重点和奋斗目标值。如确定提高班组素质和个人技术业务素质方面的努力方向,制定文明生产、现场管理、岗位练兵、劳动竞赛等目标,尤其是一些有评价意义,又有数据考核的目标的制定,对班组管理具有极强的生命力。
  3、班组管理缺乏文化氛围
  班组是企业精神文明建设的前沿阵地,范围小、信息灵、内容实,工作、学习、生活融为一体是班组建设管理的特点。但通常班组忙于日常生产工作而忽视职工的精神文化生活。班组工作、学习、生活环境条件有限,缺乏文化氛围的感染和熏陶,使班组职工的兴趣、特长和知识、才干得不到有效发挥。职工的求知欲望、精神调节作用受到限制,不同程度影响职工奋发向上的精神追求,造成班组整体上感觉没有朝气,缺乏活力和生机,另一方面,我们班组职工由于年龄层次不同、爱好和愿望不同,现有的文化素质参差不齐,成为制约班组发展的“瓶颈”,对班组管理势必产生负面影响。
  4、班组管理缺乏民主管理的意识
  班组的民主管理就是让班组每个成员参与管理。发挥班组每个成员的特长,实行“全员”管理的格局。我们班组的每个职工即是生产者、又是管理者、全体职工完全有能力参与管理本班组的事务。人人在生产中当家理财,自然而然的就会控制生产成本,我们的班组似乎缺乏这种意识,从现在的情况来看,以班组牵头去征集一些合理化建议的会议基本没有开展过。职工的主人翁地位和作用得不到体现,更谈不上发挥班组职工参与民主管理的聪明才智;班组职工有权围绕安全生产、工作质量、内部分配等方面进行民主评议。班组职权范围的事情,都应尽可能由班组全体职工民主讨论决定。集思广益为班组的各项管理献计献策。真正体现全体班组人员的意愿。使班组真正成为民主、文明、温馨之家。
  从以上现状分析可见,目前,我们公司班组管理还处于不断完善、不断探索、尚不成熟阶段。正有待于实践中不断改进、模索、才能符合形势发展的要求。
  二、关于提高班组管理的几点对策:
  1、完善班组激励机制是优化班组管理的精神动力
  (1)班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。当职工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足,只要某种欲望存在并且有可能满足,则职工会努力实现这种可能性,一旦得不到满足或者没有实现的可能性、职工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。
  (2)班组管理的强化要从长远目标出发,逐步完善班组管理的组织倡导、工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制、为班组建设提供不竭的动力。开展班组升级达标活动是鼓励和调动职工积极性的有效途径。当班组产生有期望、有奔头的状态,我们各级管理者要积极加以引导,创造有利条件,激发班组奋发进取的激情和团队精神,激发班组的内在潜力。激励机制适用得当,会促使职工从被动的灌输向主动出击转变。发挥精神效能的作用。
  (3)开展班组评优活动,为鼓励先进,对班组升级实行动态管理,优升劣降,不搞终身制,如班组两年没有得优的班组长应被免职。刺激后进班组主动向先进学习。在班组之间形成争强求胜,你追我赶的良好氛围。充分调动人的主观能动性。对班组管理强化起到事半功倍的效果。
  2、全面培养班组长综合素质是优化班组管理的关键因素。
  (1)必须创造一个有利班组长素质不断提高的环境,在思想观念上鼓励职工争当班组长,提供人才竞争,不拘一格选拔班组长。这有利于一批事业心强,富有管理意识、热心班组工作,素质较高的人才脱颖而出。另外对班组长责、权、利明确规定,并制定优惠政策,包括晋级、奖励、住房等等方面。在具体管理工作中,通过体制改革,给班长一定的“自主权”,帮助班组长树立威信,激发班组长主人翁责任感和工作积极性。
  (2)必须加强班组长的整体素质。对班组长的素质培养,不一定是学历、技能上、还应是在管理上。班组长光靠工作经验丰富,操作技术熟练是不够的,生产上的好手并非管理上的能手。班组管理客观上要求班组长具有管理素质、创新素质。掌握一般管理手段和技法。以适应新形势、新任务相适应的班组管理的新方法。
  (3)必须加强班组长的横向交流,探索新形势下搞好班组管理的新路子。创造条件让班组长与外界发生横向联系,扩大他们的活动范围,如开展班长联谊会、班组长现场经验交流会、班组长工作研讨会,或者有条件领略一些现代企业,先进企业的班组管理经验,开阔视野,拓宽思路,对提高班组素质起到独特的作用。
  3、创建学习型班组是优化班组管理的有效途径。
  (1)以人为本,创建学习型组织是优化班组管理的重要基础,是企业应付知识要求和知识创新的唯一方式。班组应根据企业特点和班组实际制定创建学习型班组的具体目标计划。通过目标定位,增强职工自我教育、自我完善、自我发展自我超越的紧迫感和危机感。虽然目前部分班组文化层次、知识结构不具备一定的优势。但只要培养并逐步拥有持续增长的学习能力,找准时代的方向、企业需求、班组特点和个人优势的结合点,在结合点上下功夫。以求得竞争优势而努力学习。班组就有旺盛的生命力和竞争力。
  (2)积极营造浓厚的班组学习氛围,以独特的班组文化来感染、激励、鼓舞职工,以学习形式多样化、生动化来吸引职工。由职工的兴趣爱好和特长引发求知欲望。强调学习针对性和有效性。构筑班组“第二课堂”的新格局。提倡一专多能、一岗多证、超前跨岗学知识,寻求体现自我价值的机会。拓宽多种渠道:如班组读书课堂、学习研讨、合理化建议、岗位知识互帮互学等,形成能者为师,人人是教师,人人是学生的学习模式。实现学习对象全员性。班组以“三自”即:实施“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”的自主型管理方法。促进班组管理创新和整体素质提高。
  (3)提倡“学习工作化,工作学习化”和团队精神,把工作过程看成是学习的过程,通过工作过程中的自我批评,(所谓自我批评是结合工作、结合项目、结合产品的自我批评。做完了工作看看有什么不足)。信息反馈和交流共享,达到真正的学习效果。同样,对待学习如同对待工作一样。班组成员不仅仅是进行工作(生产):更重要的是学习和研究创造。使班组具有应变的竞争优势。
  6S心得元月20日,在公司的年终总结会上,伍总作了一番关于推行“6S”活动的动员大会,并把今年定为大锰推行“6S”活动年。那时的我对于“6S”的理解还很肤浅,很模糊,也很抽象,直到春节放假时,一个很偶然的机会,我有幸耳闻目睹了区内推行“6S”活动管理模式后取得明显效果的企业——南宁卷烟厂后,才从此真正认识了“6S”,感受“6S”带给企业的变化。踏入位于北湖路的南宁卷烟厂,一座花园式的现代化管理企业矗立在前,一条干净、清洁笔直的马路,空气里到处都散发着一股淡淡的烟草味,两旁的宣传窗里整齐地张贴着有关推行“6S”活动后员工的心得体会,以及推广“6S”活动前后的鲜明对比……走进厂间、机器设备擦得干干净净,墙上的标识都用美工粘胶贴好,使人一目了然,办公桌上的电话、笔筒、资料都码放得整洁有序,走廊的通道线都画得笔直就连人离座位后,凳子要归位,这看似一个简单的动作他们都每天重复地做到了。
  在日趋竞争激烈的烟草市场,去年又创佳绩,利税名列全区前茅,是什么原因?就是因为企业推行了“6S”管理,据说刚开始推行“6S”时也遇到了阻力,一些员工思想上认为工厂又不是家里,干吗搞得干干净净,不是浪费时间吗?针对这一情况,总公司领导下决心,花大力气,并在财物上给予了公司大力支持,包括送员工去深圳培训学习,使他们从思想上彻底改变旧陋习,并自觉接受“6S”管理模式,同时每周的定期评比,对达不到标的部门亮“红灯”并加以扣款处罚,每月及时公示“6S”评比得分情况,并注明扣分原因,及时表扬先进,批评落后,指出缺点,使全体员工都注重集体荣誉感……短短几个月后,工厂变得洁净和整洁,员工的工作热情提高了,整顿、整理又减少了浪费提高了工作效率,安全意识的提高意味着减少工伤事故。随着一批批人来厂参观,它既是对借“6S”管理后出成绩的肯定,又为改善员工的素质,提升企业形象的宣传作了铺路,从而最终赢得了市场,创造了效益……通过耳闻目睹了南宁卷烟厂推行“6S”管理模式带来的企业效益后,我心底震憾很大,感触颇深,从思想意识上对“6S”管理有了一个全新的认识定义,也深深理解了为什么大锰公司的领导要把今年定为“6S”管理年的良苦用心,因为大锰公司刚成立不久,就如同一个“新生儿”,它需要全体员工对它的精心呵护才能健康成长,所以引进“6S”管理模式就显得势在必行了,用整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养去规范我们行为,让全体员工从思想上转变观念,进行一场思想观念的革新,去掉旧陋习与坏毛病,而不是光喊几句口号而已,服从企业管理。
  因为即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备,如不对其进行有效地管理,工作场所一片混乱,工件乱堆乱放其结果只能是生产效率低下,员工越干越没劲。干活如果没有远景就会枯燥无味有远景没有实干就是空想,有远景再加上实干就是世界的希望。另外“6S”也体现了诸如ISO9000管理体系要求强调的“规范化”或“文件化”的因素,我认为“6S”带来的不仅仅是创新,更多的是变化,一个企业形象的好坏关系着企业的声誉,一流的人才和设备也要有一流的环境才能真正成为一流企业才能真正生产出一流的产品。企业形象的提高有利于减少“公关成本”,同时有利于树立长期稳定的“品牌效应”,有利于企业的长远发展。推行“6S”管理模式,使各公司各部门对各种物品都要摆放整齐,地面干净,标识清楚明朗,现场一目了然,卫生不留死角,从而激发员工高昂的士气和责任感,对员工来说无疑又会增强他们的自豪感,荣誉感以及随之而来的对企业的忠诚度,塑造企业良好形象,形成一种优良的企业文化。
  其次“6S”带来的更是员工内在素养的升华,企业的发展关健在人,员工的素质决定着的层次,决定着企业可持续性发展的能力。比如语言有礼貌,举止讲文明,着装要整洁,工作主动,热情是全员内在素质的深化和升华。个人良好的习惯会使我们终身受益,员工们良好素养也会促进我们企业的健康发展。国内企业海尔集团是较早推行“6S”活动的公司,不是有海尔一个营销员拣了一个别人随意丢弃的香蕉皮而赢得一片市场的经典案例吗?正是这样的几万名海尔员工整体素养的提高,才使海尔提升为国际化大公司……综上所述,一个企业,一个人的成功不是偶然的。先进的管理,优良的企业文化,员工素养的升华是企业成功的必然。这就要求我们全体大锰员工要有一种锲而不舍的精神,一种坚持到底的信念,一种脚踏实地的务实态度,一种自发的责任心,把应该做好的扎扎实实做好,将“6S”进行到底。这样,我们的企业才能做大做强,才能永远站在改革创新的最前列,才能永不被时代所淘汰……这就是我眼中的“6S”。




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