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班组管理的基本原理

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2013-05-06 10:23     浏览次数:

  要搞好班组管理,就必须懂得班组管理的基本原理。所谓班组管理的基本原理是指班组在实施管理过程中所使用的现代管理技术的基本道理,是班组管理的应用科学。它包涵了班组管理技术的基本理论、基本方法、基本步骤,在一定程度上回答了采用什么技术能够解决什么样的问题,为什么能够解决这样的问题,以及采取什么方法和步骤解决问题等。理论是基础,方法体现管理技巧,步骤体现解决某种问题所必须遵守的一般程序,违背了这些程序,就不能发挥管理技巧的作用,问题也不会得到很好的解决。因此,班组管理的基本原理反映了班组管理规律的要求,是班组管理技术的核心和灵魂。
  我们充分掌握班组管理的基本原理,不仅能够丰富我们的班组管理的理论基础,而且能够帮助我们找到解决问题的方法和步骤,从而极大的提高我们班组管理水平。
  班组管理的基本原理一般包括以下几个方面常见的内容:
  一、 目标管理原理
  目标管理就是指在一定时期内,激励全体员工参加工作目标的制定,并在工作中实行自我控制,自觉的完成工作目标,以保证企业总目标实现的管理过程。简单地说,就是建立在员工能力充分开发基础上,以工作目标为中心的管理。
  从目标管理的涵义出发与其它管理方法相比,目标管理主要有以下几个特点:①目的性。②整体性。③层次性。④民主性。
  目标管理的作用是:①有利于加强计划管理。②有利于充分调动广大员工的积极性和创造性。③有利于责任制的实际落实。④有利于提高经济效益。
  目标的制定必须坚持以下原则:①统一性。②先进性。③可行性。④明确性。
  目标制定的步骤是:⑴搜集掌握信息。⑵拟定目标方案。⑶方案评估。①限制因素分析。②效益的综合分析。③潜在问题分析。⑷选择满意的方案。
  目标展开的内容有:⑴目标分解。对目标分解的基本要求是:①目标分解到位,纵向到底、横向到边,知道每个岗位每位员工。②各个分解目标要与企业目标上下贯通、融为一体,保证总目标的实现。③各分目标在时间上要达到协调平衡,防止因时差影响企业总目标的实施。④分解目标力求简明扼要,有明确的期量标准。⑵对策展开。就是在目标分解的基础上,每个小组或员工都要针对分解到的目标,制定出实现该目标的具体对策或措施。⑶目标协商。⑷明确目标责任。⑸编制目标展开图。
  目标的实施必须抓好以下几个基本环节:⑴建立目标责任制,保证目标责任者为实现目标应有的自主权。⑵实行自我控制,充分发挥每个员工的聪明才智。⑶加强监督检查工作,及时纠正目标实施中的各种偏差。⑷搞好实施中的调节工作,保证目标实施的均衡性。
  目标成果评价主要从以下三个方面进行:⑴评定目标的完成程度。⑵评定目标的复杂难易程度。⑶评定完成目标的主观努力程度。
  二、看板管理原理
  看板管理又称视板管理、目视管理、看板方式、传票卡方式等,是一种简单易行的生产管理方法。
  看板管理的根本目的是“彻底消除无效劳动”和“杜绝浪费”,揭露生产过程中的矛盾,采取有效措施,解决问题,提高劳动生产率。看板管理的具体目的表现在:①严格执行标准作业。②及时发出适合现场实际情况的情报和指令。③控制多余无效的帐、卡及报表工作。④不生产不需要或多余的零、部件。⑤明确及时地指示生产上的急需的零、部件。⑥控制无效劳动和浪费。⑦减少在制品积压,减少资金占用。⑧不断改善生产管理制度。
  看板管理的基本原理是以产品产出的最后环节为起点,按返工序顺序,运用“看板”使生产过程中各个环节严格按照后道工序所需的品种、数量和时间进行生产,同步运行,以保障后道工序在必要的时刻,取得必要数量的必要零部件。
  看板管理的主要作用表现在:⑴传递取货指令和生产指令。②控制过量生产和过量储备。③加强目视管理,提高应变能力。④加速资金周转,降低生产成本。
  实行看板管理应具备的条件是:⑴均衡化生产。实现均衡化生产,必须做好准时生产、责任纪律和生产管理三项基础工作。准时生产的具体要求是:在必要的时间生产必要数量的必要工件;工件按工序准时流动,减少或不生产作业外的加工工件;减少在制品的储备;缩短提前时间,明确生产的问题,实现工序间的平衡。责任纪律的具体要求是:明确生产目标,强化工作责任;提高劳动情绪;健全管理制度;加强素质培训。生产管理的具体要求是:确保产品质量;严格按生产流水排节组织生产,明确技术改革方向;提高自动化生产水平;排除生产中的异常情况,采用电子设备进行目视管理。⑵准时生产制。准时生产制是指确保在必要的时间,按必要的数量,生产必要的零、部件的生产制度。准时生产制的基本要求是:①实行后道工序前道工序取货。②前道工序只生产后道工序所需零、部件。③尽可能减少在制品的储备。④用装配工序调节、平衡全部生产过程。⑤要留有必要的余地。⑶标准化作业。标准化作业是指有效组织生产的各种条件,包括物资、设备、人力等最佳地组合在一起,构成各自的作业标准,以作业标准化实现工序的合理化。标准化作业是由生产拍节、工艺规程、在制品定额和质量标准等项内容组成。成产节拍是指生产流水线或自动线上同样产品相临工件出产的时间间隔。工艺规程又称工艺操作规程,是指生产作业人员在制造产品过程中,运用各种设备进行加工、输送、装卸某产品的过程和顺序。在制品定额标准是指进行生产作业所需的一定数量的工序在制品。质量标准是指反映产品质量特征的技术参数或技术经济指标的规范和要求,用以反映产品的适用性、耐用性、可靠性、安全性及经济合理性的程度。⑷自动化生产控制。
  看板管理的主要内容:⑴看板形式的选择。⑵看板的分类及编制。看板的分类:①取货看板。②加工看板。③信号看板。④材料看板。⑤特殊看板。⑥临时看板。编制看板的要求:①内容齐全。②标记醒目。③简明易做。④便于保管。⑤名实相符。⑶看板的传递方式。⑷看板的实施规则。①严格执行看板与实物一起流转。②严格执行后道工序向前道工序领取工件。③严格执行不合格品不运送给后道工序。④尽量减少看板的数量。⑤实现工序的稳定与合理化。⑥确保生产过程均衡与稳定。
  三、 PDCA循环管理原
  P、D、C、A是英语计划(plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)四个单词的第一个字母。所谓PDCA就是按计划——实施——检查——处理的科学程序进行循环管理,从而提高工作质量,改善班组管理的工作方法。
  PDCA循环分为四个阶段和八个步骤,具体如下:
  第一阶段是计划阶段,它包括制定工作方针、目标、措施和管理项目等计划活动。具体包括以下四个步骤:
  第一步:调查分析工作现状,找出存在的问题;
  第二步:找出存在问题的原因;
  第三步:从各种原因中找出主要原因;
  第四步:针对主要原因制定出明确具体的措施和计划,其中包括实施方案、预计效果、时间进度、负责人员、执行人员和完成方法等内容。
  第二阶段是实施阶段。这是管理循环的第五步骤,即按照预定的计划和措施,具体地组织实施和执行计划与措施。
  第三阶段是检查阶段。这是管理循环的第六步骤,它是把执行的结果与预定的目标对比,检查计划目标的执行情况,哪些做了,那些还没做;那些做对了,那些做错了;总结成功的经验,找出失败的教训并分析其原因。
  第四阶段是处理阶段。它包括第七、第八两个步骤。
  第七步:总结经验教训,对成功的经验加以肯定并制定成标准,以便今后管理时有所遵循;对失败的教训进行总结整理,记录在案,作为前车之鉴,防止以后再次发生。
  第八步:处理遗留问题,即把没有解决的问题转为下一个管理循环,作为下一个管理循环第一阶段的计划目标。
  PDCA管理循环有两个明显的特点:
  第一个特点是大循环套小循环,循环中还有循环。各班组直至每个人都可以围绕企业的任务建立各自的PDCA循环。PDCA循环中的每一个阶段或每一步骤也可以进行PDCA循环。这些逐级分层的小ODCA循环不断地运转,把企业各项工作有机地联系起来,彼此协同,共同实现企业的目标。
  第二个特点是PDCA循环螺旋式或阶梯式上升。每循环一周,工作提高一步或问题解决一些,相当于上了一级楼梯。这次循环的结束,为下次循环的开始提出了课题,这样周而复始的循环将使企业的工作不断地提高。
  四、分工协作原理
  1、分工。首先班组成员文化、性格、能力、所处的环境不尽相同,存在差异性,因此就决定了其成员要从事不同的工作,或从事相同的工作,但侧重点不同的工作。其次班组内部任务不尽相同,需要由不同人员去完成;或任务相同,但在时间和空间上存在差异,需要由不同人员按先后次序去完成。这就决定了班组工作必须要有分工。班组分工是为了明确责任,提高工作效率。
  2、协作。所谓协作是指班组成员为了共同目标而相互配合完成任务。首先班组是为了完成共同目标而组建起来的,需要协作。其次班组工作的合理分工,必然要求强有力的协作,以使相互间协调动作,形成高效率的控制整体。
  在班组管理工作中,分工协作是时时、事事存在的。分工协作是辨证统一关系,密不可分。分工是前提,协作是目的。没有分工,就没有协作;没有协作,也就不可能有明确分工。因此,要搞好班组管理,就要有分工;要有分工,就要有协作。
  分工协作原理要求班长在管理班组过程中要善于搞好成员的分工与协作工作。一方面要按照不同阶段、不同时期的工作重点和要求,有针对性的根据成员的能力情况,合理搞好分工,以突出当期的工作重点;另一方面要根据工作的先后次序、难易程度、及成员个人能力的大小搞好协作,已实现班组的根本任务。
  五、 信息反馈原理
  信息反馈是指在班组管理过程中班长发出指令后,其成员在实际执行中的各种真实情况,要及时回馈到指令发出者的脑海之中,使班长将实际情况与计划(或发出指令时的情况)相比较,以便修正错误或加以提高。
  信息反馈与分工协作有着密切的关系和作用。在分工的前提下搞好协作,靠的是信息反馈。当进度控制时出现偏差,该偏差信息会反馈到控制主题,该主体便做出纠正偏差的反应,使活动始终朝着预定的计划目标进行,达到预期的效果。没有信息反馈及信息反馈原理的应用,便谈不到有效的控制。计划的执行、检查、调整的过程,就是信息反馈原理起作用的过程。
  正确的信息反馈靠的是对执行过程的情况进行有效的沟通和监督检查。班长必须在发出指令后,坚持做到一下两点:一是在执行过程中要经常与班组成员保持有效的沟通,了解成员的心态和执行的难易;二是要加强对执行情况的检查监督,对各组、各层次、每个人的执行情况进行严格的考评。二者有效的结合,才能保证信息反馈的正确性,才能保证工作有效的开展。
  六、能级原理
  能级原本是指物理能量级别,引申到管理上是指按人的能力划分级别,不同的级别有不同的能量。
  能级原理是指每个层次、每个人都有不同的能力(或叫能力的大小),且每个层次、每个人的能力是阶梯式增长的,或增长的强度极不相同,因此在安排工作时必须有针对性地对每各层次、每个人的工作能力或变化情况提出不同的目标及要求。
  在班组中每个人的能力是不同的,即使分成若干小组,由于人员组成不同,其各组的能力也不尽相同。能级原理就是根据各层次人员的能力划分不同的作业任务,提出不同的作业目标和工作要求,使他们各自按照自己的工作目标进行相应的自行进度控制。
  能级原理的特点与作用是按照人员能力大小安排工作,避免班组工作一刀切,不但使每个人都能最大发挥潜能,而且能够使班组管理收到最大的效用。
  能级管理的关键是正确划分班组内部人员各自的能力,并按照不同人员的能力进行合理的组合,形成不同的作业小组,或形成不同的作业层次。
  七、弹性原理
  由于进度控制涉及的因素多,变化大,时间长,便不能完全准确地预计未来并作出绝对准确的安排。因此,进度控制不能期望完全按计划进行。所以,安排计划时要留有余地,实施计划时要能应变,这就是弹性原理。
  八、封闭管理原理
  进度控制的预测、计划、实施、检查、反馈、总结、处理、提高八个阶段是一个循环封闭系统。实施时间一环扣一环,每循环一次,管理水平提高一步。缺少任何一环节,就不可能形成封闭管理。
  封闭管理原理使班组管理活动始终处于循环封闭之中,处于受控状态。循环可以使班组管理不断得到提高,封闭可以使班组管理不断处于监控之中。




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