现场管理咨询公司认为班组是企业生产经营活动中的基本单位，是企业工作的落脚点和具体实践者，是企业生产经营活动中最重要、最活跃的因素之一，班组管理是企业管理的重要组成部分和关键环节，班组管理的好坏，不仅体现和反映企业的生产、经营管理水平，而且将直接影响企业的社会形象、经济效益，烟机企业生产班组更是如此。一个生产班组的几个人或几十个人长年累月朝夕相处，工作、生活在企业生产的第一现场，班组管理的强弱，不仅关系到班组成员个人的切身利益，更关系到全班组乃至全企业生产任务的完成与否。

　　班组建设

　　影响成本的因素涉及决策、资本、技术、供应、生产、销售、服务、库存等方方面面，必须用系统的思维，从战略的高度去抓，而仅就生产成本管理而言，应该将成本管理的工作重心下移到班组，依靠全员的智慧和积极性，才能真正降低成本，增强产品的竞争力，提高企业的盈利水平。

　　一、动因

　　每个企业的管理者都已深深体会到控制生产成本的重要性，并投入了大量的精力抓生产成本的控制，但许多企业的生产成本仍居高不下，浪费依然严重，究其原因，以下几个方面应引起我们的高度重视。

　　1、参与生产成本控制的主体缺失。

　　领导和相关管理人员心急火燎，其他人员，特别是班组员工不以为然，感受不到压力，甚至一些员工认为“管理是干部的事，我只管把活干好就可以了”。这不能埋怨一线员工，只是充分说明，全员的成本意识还不强，我们的领导和管理者没有真正树立全员成本控制的意识，没有形成和掌握全员抓生产成本控制的思路和方法。

　　2、过分强调制度和惩处，落实成本管理制度靠“压”和“推”，缺少人文关怀和思想工作。

　　为了搞好生产成本控制，企业可以说“与时俱进”，不断推行新的先进制度和方法，完善并形成了大量制度，在管理上铁面无私，强力推进，甚至加大惩处力度扣工资等，让班组尝到了不降成本的“苦头”。严格管理和惩处本没有错，然而，效果不但不明显，而且班组员工还出现了反感抵触情绪。因此，如何通过真诚的人文关怀和细致入微、贴近实际的思想工作，激发员工参与成本控制的自觉性、主动性，使班组员工控制成本成为自觉和习惯，进而升华为群众性的民主管理，是摆在我们面前的一项长期，艰巨的课题。

　　3、班组成本管理基础工作薄弱，生产成本考核依据不扎实。

　　许多企业生产成本指标“好像”都参照了同行先进指标和本企业往年实际控制数而制定，认为很科学了。但是，往往缺乏班组最基础的成本数据作为支撑。事实上，不少企业的班组没有最基础的成本分析，甚至连每天的消耗记录都没有。因此，在成本考核、控制时，哪些指标定低了，哪些成本存在浪费，哪个环节最薄弱，管控的重点在哪里，可能连管理者自己都不清楚。

　　4、控制成本的途径和方法简单。

　　许多企业为了给分厂和班组增加压力，往往会简单地将费用逐年递减，很少考虑分厂和班组怎么将成本降下来，缺少应有的指导和帮助，忽略了班组员工在生产成本控制中的创造性作用。

　　二、措施：

　　把“管理”和“依靠”结合起来，把生产成本管理的重心向班组下移，发挥全员生产成本管理的作用，应从以下几方面着手：

　　1、积极培育全员抓生产成本控制的意识和氛围。

　　企业要充分发挥内部刊物、黑板报、标语等宣传阵地的作用，并利用车间（分厂）、班组会等，进行广泛的宣传动员，让全体员工充分认识到控制生产成本对企业的发展，个人利益的利害关系，感受到市场的压力；认识到每个员工都是控制生产成本的主体，转变成本高低与己无关、本人无力过问并不愿过问的思想；清楚了解本车间（分厂）、本班组和个人岗位的成本控制指标，明确成本控制目标和努力方向，增强控制生产成本的紧迫感。职能部门和管理人员要主动与各单位党支部、支会沟通，深入班组调研并召开座谈会，求得基层领导、员工和党群组织的大力支持，形成企业上下全方位抓生产成本管理的氛围。

　　2、依靠全员主动科学管理，使班组成为成本控制的主体，夯实班组成本管理的基础。

　　不容置疑，企业计划、财务等有关部门的管理人员都是成本管理的内行，每年都精心编制了成本管控的预算、计划并层层分解下发，但这些预算和计划指标到了车间、班组中就走了样，执行结果与预想相差甚远，很不合拍。因此，要有效地控制生产成本，就要从生产成本产生的源头―― 一线生产班组那里下功夫。

　　首先，成本预算和管控计划的依据应来自班组。要纠正基层分厂（车间）上报预算时的应付作风和夸大成本防止挨罚的心理，将每种产品真实成本反映上来。我们的员工是现场的实际操作者，自己岗位生产成本投入现状如何，哪些材料存在浪费，那个环节有节约的潜力，他们一清二楚，管理者应善于从班组摸数据，向班组员工请教，让他们参与核定指标，打消他们的顾虑，使管控计划和制度更贴近实际，执行起来更容易让员工接受。

　　其次，下功夫推动和开展班组生产成本核算控制活动。

　　所有的生产成本都要通过班组和员工消耗掉，班组的管理水平和员工的素质、意识，决定了生产成本的高低，因此，管理部门要对每个班组包括班组长在内的1-2名员工进行成本知识培训，并兼任班组的成本管理员。使他们掌握核算成本的方法，了解成本的构成，明确控制什么、怎么控制，在实际工作中，将真实的控制指标分解到班组，建立控制成本完整体系，形成完整的记录、分析、改进的管控工作流程，使生产成本管理的重心真正下移，让班组成为控制成本的主体，夯实班组成本管理的基础。如果长期坚持下去，班组员工通过对比核算，可以更加清晰地摸准问题，找出主要环节进行控制，做到日常生产和细节控制有的放矢，逐渐使每个员工都成为精细化核算控制的内行，真正形成全员关注成本的氛围，使生产成本处于受控状态，实现了生产成本的全方位覆盖、全过程管理，生产成本管控才能真正取得成效。

　　3、重视激励机制，加强引导、人文关怀等思想工作的力度，唤发员工参与生产成本管理的自觉性和责任感。

　　依照制度要求进行正常的考核和奖惩是必需的，但是，不少企业采取根据去年指标来定今年指标的不科学做法，生产车间（分厂）、班组为了来年的日子好过，不好完成的指标反正也完成不了，就多超些；好完成的指标，有潜力可控，他也想办法多消耗，刚好完成任务，如此下来，降成本就非常困难。中国财务管理之父尤登弘先生讲：“成本管理也是人本管理”，因此，我们一是要将以罚为主变为以奖为主。将以车间（分厂）为单元变为以小组为单元考核。不少企业考核时，只要车间（分厂）整体没有完成成本指标，都要受罚。个别班组即便是成本控制再好，也是徒劳，势必挫伤部分班组员工的积极性。因此，负责考核的上级主管部门必须要求基层生产单位拿出有区别的考核办法，防止一刀切，让超者受罚，节约者获奖。二是树立典型，让成本控制好的班组不但有物质奖励，还要有较高的荣誉，大张旗鼓地宣传，激发员工为企业发展降成本的成就感、荣誉感，进而带动更多的员工参与进来。三是关心、引导落后者。要通过有关管理部门、生产单位、党支部、工会等，召开班组座谈会，与工序员工交朋友等，帮助这些班组找出成本管控的薄弱环节，理出挖潜的思路方法，一起整改，而不是一罚了之。这一环节的工作，关乎生产成本管理工作的成效，难度极大，需要所有管理工作者付出百倍努力和耐心。四是把班组成本管理纳入工会“五好一准确”、精细化管理计划之中，并作为其中重要的内容，长期扎实开展。在党支部“创先争优”活动中，把党员、积极分子、骨干指定为重点薄弱环节的责任人，给党员压担子，推动班组生产成本管理工作。

　　4、拓宽控制生产成本的思路，帮助、指导班组员工改革创新，发挥聪明才智、多渠道降低成本。

　　班组降低成本的途径很多，除了少投入多产出，防止浪费的控制方法之外，企业管理、技术部门还要帮助引导班组员工一是改进生产工艺，引进新技术。冲压分厂5吨炉通过增加某种合金和气体的改进，提高了产品性能，增加了回用料的使用，有效地降低成本。二是改进设备，挖掘设备潜能。粉末公司通过改造400挤压机模腔，拓宽了加工范围，减少了投入；熔铜组通过调整熔铜炉参数，挖掘设备生产能力，每日上引铜杆增加20%，节约了成本。三是进行小改小革。班组里的创新成果，只要有利于提高工作效率，提高产品质量和材料利用率，有关生产单位就要给予肯定和奖励，这是依靠班组员工控制成本的重要途径。四是班组间持续均衡协调生产，缩短生产周期，降低生产线在制品占用，同样也能降低成本。五是开展学习型班组创建活动，不断增强员工生产技能，提高操作熟练程度，靠员工素质的提升促进生产成本下降。

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