要实现班组精益化管理，除了企业管理者和班组长的努力以外，还需要借助外力，下面是精益班组建设机构通过案例总结的运用二维价值流图实现班组精益化管理的相关内容：

　　众所周知，前几年省公司系统开展了班组标准化建设，取得了显著的效果，在此基础上又提出开展班组精益化管理，目的在于通过精益改善，消除浪费，进一步提升班组建设水平。我们班组现有电能、电测、标准、热工四个专业12名人员组成，平均年龄42岁，人才当量密度0.96。主要负责计量检定标准装置的量值传递和溯源管理，电能表、互感器检测、电能质量测试。在开展班组精益化管理的过程中清晰地认识到班组仍存在：班组作业效率需进一步提高、专业融合需进一步加强、作业流程需进一步优化。下面我们应用“精益化工具——二维价值流图”法来有效解决上述问题。

　　那什么是二维价值流图法呢？二维价值流图法，就是分别从作业流程（事）和参与角色（人）二个维度对作业流程进行浪费的识别，更便于发现作业中问题根源，得以改善提高工效的目的。首先要确定价值，价值就是对外由电力客户决定，对内遵守下道即客户原则，即上一工序为下一工序服务。对于我们计量检测来说，下道工序是运行，运行就是我们检测的客户，他们希望检修作业能够安全高效优质的完成，这就是确认价值。其次识别价值流：就是将作业流程细分成增值活动（有用功）和非增值活动（无用功），将非增值活动中再细分成“必要”和“非必要”非增值活动，从浪费和价值的角度去分析流程，将生产全过程的多余消耗减至最小，消除所有浪费。价值流图重点是区分增值活动和非增值活动，增值活动使价值得到提升，更有利于作业质量和效率提高的活动，如对设备的维护、检测、试验等；非增值活动不会增加价值的活动，如等待、返工、低效、协调、搬运等。

　　在非增值活动中要区分必要的和非必要的非增值活动，凡是保证安全、优质服务的非增值活动都是必要的非增值活动，如监护制度，1人作业1人监护，监护的人就是必要的非增值活动，又如交通，从客户角度看交通时间最好降至零，可现实是无法做到的，所以也是必要非增值活动，我们要尽可能的压缩交通时间。通过可视化的二维价值流图，帮助班组有效识别作业中的闲置、流程、交通、等待、无序、低效、协调等浪费，找到造成浪费的根本原因，并通过流程和角色简化展开班组自主精益改善，实现提高工效目的。

　　那实现班组精益化管理应该如何在生产实际中运用二维价值流图法呢？我作为一个班组长，全程参与了《电能质量测试标准化作业指导书》整个流程的穿越，在班组内实施精益改善，现在我结合实例说明。

运用二维价值流图实现班组精益化管理

　　（一）开展“五定”，实现系统精确分析

　　一是定标，采用现行标准。严格按照江苏省电力公司企业标准《电能质量测试标准化作业指导书》要求，配置作业人员、逐项逐条有序开展电能质量测试作业。二是定人，明确角色分工。按标准明确测试工作所需人员类别、职责和数量。配备工作负责人A（1人）：对工作全面负责，保证工作安全与质量；工作班成员B和C（2人）：现场作业，C兼职驾驶员。厂方人员1人：指导和协助测试工作。三是定流，细分作业环节。从班员到单位上班、开工会、工前准备、交通、许可工作票、布置安全措施、现场开工会、启动测试、工作间断、工作结束、生成报表、编制报告等全环节过程管控。四是定量，统计基础数据。为了考虑数据的精准性，一般选择同一作业10次以上，各作业环节产生的实际作业时间作为样本，取其数据平均值，统计时间精确到分。五是定因，分析增值活动。对各作业环节基础数据进行分析，按照是否完成作业必须的活动来区分“增值”和“非增值”活动，再对“非增值”活动按照是否必要来区分“必要的非增值”活动和“非必要的非增值”活动。

　　（二）刨根问底，探究浪费根源

　　按照《电能质量测试价值流图》并运用“5W1H”法进行综合分析，整个作业过程中存在：一是等待的浪费。工前准备前20分钟、办理工作票许可手续时的10分钟、现场开工会时的5分钟等都属于等待上级的指示和等待外部的回复的浪费。二是寻找的浪费。先去操作班许可工作票，再去测试地点，期间存在重复交通路线和寻找测试点时产生的时间浪费约20分钟。三是协调不利的浪费。在作业过程中工作负责人工作进程、指示贯彻、信息传递以及业务信息系统（PMS）流程等协调不利造成的浪费约10分钟。四是闲置的浪费。人员的闲置：工作小组中B、C及厂方人员工作饱和度不到50%；工作程序的复杂化形成的闲置：工作票许可要等运行人员交接班后，测试点现场不具备许可条件等。五是低效的浪费。作业人员学习能力不足，计算机操作不熟悉，造成人员满足不了工作的要求；不能继续提高自己技能，使用原有的经验来面对千变万化的内外部环境，导致低效率。

　　（三）班组精益化管理运用“六优化”，自主有序改善

　　一是优化作业工具。设计作业工具箱，按人体工学原理布置到位；对作业工具进行改良，配置专用夹并延长测试连接线；作业电脑只安装必要软件做到专机专用，提高开关机及运行速度。二是优化基础管理。深化“5S”目视化管理，全面实施影像定位、双标识定物、色标查找、设备点检和看板管理，加强计算机及信息软件的“5S”管理，统一桌面、统一布局、专人维护，减少作业中工前准备、现场布置、测试接线、计算机开关机及运算等非增值时间。三是优化劳动组合。将饱和度小于50%人员精简，作业人员由4人减为2人，以一名经验丰富的技师搭配一名中级工“老带新”模式开展工作，加强专业融合，大力培养兼职驾驶员和复合型人才，缩短作业人员间彼此等待时间。四是优化业务流程。提前24小时签发工作票并办理完会签，创造二种工作票远程许可条件，在符合安规条件下实现在现场测试点通过电话进行远程许可和工作终结。五是优化绩效考核。开展工作业绩量化考核，实现班员个人收入与工作量大小、工作质量直接挂钩，有效激发班员的生产积极性。六是优化培训方式。制作电能质量测试“实操类”课件挂在网络大学，以生动直观的作业画面配适时的理论讲解，起到标准示范效果，提升职工技能。

　　班组精益化管理实施经过不断探索，不断实践，不断完善，积极运用精益工具“二维价值流图”法实现电能质量测试流程优化，取得明显效果：作业人数同比减少50%，总工作时间同比缩短20%（即班组承载能力可提升30%以上），非增值时间同比减少62%，有效消除等待、人员闲置、低效、寻找等浪费源。具体数据见下表：

　　电能质量测试流程优化前后效果对比表（分）

　　二维价值流图不仅仅是一张可视化图，这是让我们学会了分析问题、解决问题的一种思维方式，这对班组来说是最有价值的。如今将“复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程的事情定量化、定量的事情信息化”精益化理念已形成工作格局，促进班组工作效率和质量实现新提升。（文章来源：无锡公司  陈浩）