车间班组6S管理该如何做，很多企业管理者和基层管理者都对这个问题十分重视，下面新益为管理班组建设管理机构提出以下见解：

　　班组是企业最基本的生产单位，也是各项企业管理工作的最终落脚点，班组6S管理的好坏直接关系到企业的执行力和竞争力，关系到企业生产任务的完成和各项经济指标的实现。

　　6S管理是指对工作现场各要素所处的状态，不断地进行整理、整顿、安全、清洁、清扫、提高员工素养的一种管理方式。6S管理是企业现场各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。6S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，最终提高员工的职业素养。

　　20世纪50年代，日本企业提出了整理、整顿前2个S，随着企业管理理论水平的提升及需求，他们陆续增加了清扫、清洁、素养后3个S，从而形成5S活动的架构，也使其重点由改善环境品质扩展到 改善人的行为品质。在企业安全、卫生、效率、品质、成本及士气等方面的管理得到较大的改善。

　　近年来，5S引入中国以后，一些优秀的企业在结合本企业的管理实践过程中，在5S基础上增加了安全，形成了6S管理。经过多年的实践和一些管理专家的提练、创新，现已经成为中国化的、有效的现场管理方法之一。

如何做好班组6S管理

　　一、 当前班组6S管理中存在的主要问题及案例分析

　　1. 员工抵触情绪比较大，不能积极配合

　　在6S咨询培训工作中发现，班组6S管理和其他变革一样，难得一帆风顺，在旧的管理体制下，员工往往对变革不满，产生抵触情绪。于是产生各种各样的借口，给6S推进工作造成了许许多多的困难。

　　面对这种情况，班组6S推进人员应该分清主要问题和次要问题，分清轻重缓急，切不可急于求成，乱了阵脚，要抓住重点，个个击破，以点带面，逐步推进。

　　2. 现场管理作业标准不高，不进则退

　　在6S开始导入时，班组制定了一些现场管理标准。一般情况下，6S在推行几个月以后，导入时制定的标准及要求已基本实现，而班组没有随着时间的发展，对标准进行及时修改和完善，员工认为6S管理不过如此，而停滞不前，时间一长，6S管理就会变成检查和考核了，员工也只会大扫除了。

　　6S管理的标准是动态的，随着现场管理水平的提高，在不同的阶段要有不同的标准，并不断地提高要求，这样才能使员工始终对6S管理工作充满热情。

　　3. 班组管理人员经验不足，对6S理解不深

　　许多班长是从操作员工中选拔出来的，只有初中或高中文化水平，加上后期培训训练不足，会产生不知6S为何物的状况，对公司的要求不知如何去做，没有发现问题和改善问题的能力。

　　班组管理人员要经过严格的6S培训合格后，持证上岗，在工作中要加强自身的学习，特别要敢于大胆地实践所学知识，不断总结提高。

　　4. 刻意摸仿多，灵活应用少

　　员工没有真正的掌握班组6S管理的要义，而是刻意的摸仿其他企业的工作模式，不能与本企业及班组的实际情况相结合，而灵活应用，滋生了教条主义，因为管理没有复制的，所以注定要失败。

　　6S的成功关键在于与本企业及班组的实际相结合，让员工参与制定相关制度及标准，实施有效的管理方法。

　　5，检查奖惩，不能做到公开、公平、公正

　　6S检查评比时虽然有标准，但在实践中我们会发现，人为因素会很多，如检查人员把个人的恩怨，放在工作中，检查结果不能公平、公开，使员工失去信心和改善的动力，会增加推进工作的难度。

　　在选定检查人员时，要符合有严格的选拔条件，检查组一般由二人及以上组成，检查后结果要及时反馈被查员工，并与员工沟通，让他签字确认。同时利用看板的形式公布检查考评结果。如果员工有异议，可以向6S管理委员会申诉。

　　二、 有效推进班组6S管理的主要途径

　　加强班组人员培训，消除意识上的误区

　　根据专家统计，现场管理中发生的问题90%来自于心态，只有10%来自于知识或技能。要解决6S推行中存在的问题，最基本也是最有效的方法，就是通过各式各样的培训，从改造员工的心态和意识做起。

　　在班组6S管理推进过程中，我们经常发现员工有许多意识误区，如“生产工作已经够忙、够认真的了， 哪有时间做6S”等。

　　消除意识上的误区培训方法，要理论和现场实训相结合，让员工心服口服。如：“准备好几百只螺丝帽，请三位学员来数，一般情况下，三人数数的结果是不一致的，并且很少有数对的，如用一个自制量具，量具上有100个格子，进行数数时，每一个格中会落入一个螺丝帽，一下数100个，多余的一倾斜会自动掉下，不会出差错。”这说明只有工作认真，不一定就有良好的工作结果。就象我们“天天讲安全、人人重安全”，但还是“火警不断，手指常烂”，甚至出现更严重的、更让人痛心的事情。这就要用类似的“愚巧法”来解决。

　　按“谁使用、谁负责”的原则划分区域，明确责任人

　　班组中所有的区域或设备都要有明确的责任者。按照“谁使用、谁负责”的原则，对区域或设备的责任进行划分，由区域或设备的使用者负责该区域或设备的6S管理工作。

　　6S管理需要贯彻到日常工作中去，并使员工养成习惯，这是6S管理区别于“大扫除”的地方。明确职责是为增强员工的责任感，员工只有清楚自己对工作环境维持、改进应承担的责任，才会积极地投入到6S管理工作中去，在工作中，才会有成就感和自豪感。因此明确职责是6S管理工作得以持续推行的前提。

　　在各区域我们可以用标牌的形式，标明责任人，使员工一目了然，区域管理的好，就会有成就感，管理的不好，大家都能看到是谁的责任，大部分员工很爱面子，因此，一般情况下，会把自已的区域管好，谁也不想向自己的脸上抹黑。

　　细化工作标准，创建“一目了然”的工作现场

　　班组管理人员是执行层，班组管理的工作主要是做好现场管理工作，这就决定了班组长在推进6S管理中要特别注重细节的管理，细化工作标准。

　　例如，对区域的划分与划线，要有明确的规定主通道的宽度、区划线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法等，如：某班组在推行6S管理过程中，对区域划分与划线的规定如下：主通道线宽度8cm、区划线宽度10cm；红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况；实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区；等等。用制定好的标准教育员工，创建“一目了然”的工作现场。

　　4.公平公正公开地考核、奖惩

　　员工只会做被检查和奖励的工作，而不会做不被检查和奖励的工作，要建立监督检查制度，以确认6S管理是否已按要求实施。监督检查措施是否有效，对保持6S管理高水准是非常重要的。

　　在确定评估考核方法的过程中，需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用不同的标准。如，对某些污染严重、实施难度很大的车间区域，仅靠一套标准是不合理的。这时候可以考虑采用加权系数：根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个区域最终的得分。

　　公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。每个月至少进行两次6S考核与评估，并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来，对表现个人应给予适当的奖励，对表现差的个人也可以给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。

　　5.动态管理，持续改善

　　随着班组6S管理水平的提高，班组长应提出更高的目标，修改和调整考评的标准。同时，可以开展一些员工喜闻乐见的活动，如：红牌作战月、目视管理月、6S征文、6S成果报告会，6S知识竞赛等，通过这些有效的方法，可以使企业的6S管理得到不断地巩固和提高。

　　对待6S改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，6S改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。