班组管理作为班组长应该如何定位自己的角色，下面班组管理培训专家就通过班组长的县长分析和角色定位来简单讲述一下。

　　一、班组管理水平现状

　　随着事业发展和工作需要，越来越多的年轻人走上了班组长的工作岗位，他们中的大多数人是通过“师带徒”或靠自己努力成长起来的。

　　这种传统班组长选拔方式有好的方面，也存在一定的局限性。因为基本上都是靠自己平时摸索积累的经验，这些经验不系统，存在盲区，必须经过系统的理论培训来提高管理水平，促使管理工作由“自发状态”上升到“自觉层次”。

班组管理：班组长的现状和角色定位

　　归纳一下，目前的班组长有五种类型：

　　1.以“技术成熟”包打天下型：业务尖子，缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式来对待很多社会现象和人际关系。

　　2.盲目执行，不太讲原则型：带有较为浓厚的计划经济管理特点，工作往往缺乏创新和班组管理能力，为人粗直、作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

　　3.大撒把型：或缺乏担当意识，或讲究无为而治，或做人乖巧圆滑，工作中往往得过且过、推诿扯皮，让人很难给予信任。

　　4.劳动模范型：勤勤恳恳、任劳任怨，凡事抢在员工前头，领导前后也无二差别。但事无巨细，不懂管理，班组活力明显不足，有时候还愁于用人、愁于管理。

　　5.哥们义气型：对待班组成员常常是称兄道弟，在工作中容易感情用事，缺乏一定原则性，对他们应该叫“小头目”更为准确，他们只能把班组风气带坏，甚至还容易出现损害企业形象的事件。

　　二、角色认知

　　为提高班组管理水平，班组长一定要提高自己的角色认知能力，搞清楚自己是谁、为谁服务这两个概念。

　　1.准确把握自己扮演角色，规范权利与义务。“三个代表”是一个合格班组长的基本立场，决不能偏废一个方面。所谓班组长的“三个代表”就是：对下代表经营者的立场；对上代表生产者的立场；对待直接上司既代表员工立场，又代表上级的辅助人员立场，不要怕得罪人。

　　2.了解领导的期望值。不能干太多费力不讨好的事情，更不能固持己见，不懂沟通与汇报，让有些事情酿成不良后果。

　　3.了解下级对你的期望值。班组长要做到办事要公道、学会关心属下、目标明确、布置工作要准确、及时指导、学会表扬等六个方面的准则。作为基层一线的指挥者，班组长不是幕僚，布置工作不可拖泥带水，做人不该有脾气，做事还真应该有点果敢的脾气。对班组成员的及时指导，就是对员工的关注和培训，这是不容忽视的。发自内心表扬员工，特别对年轻员工，有时候比荣誉还重要、有效，这种没有成本的一句话，或许会转化为一种关注、一种心理暗示。

　　三、成就动机

　　这个题目似乎离大家很远，但实际上很近。因为在电力系统，许多领导干部有过当班组长的经历，在他们的身上浓缩着一种很成熟的成就动机。

　　人是需要有一点精神的，这个精神似乎马斯洛的需求层次理论解释不了，也不能简单地用自我价值实现来概括，实际上就是学会改变。

　　当好一个班组长，同样需要比较强烈的成就动机。如果担任班组长职务仅仅是为了追求每个月多拿多少钱的岗位津贴，这样的班组长一定不会成为一名成功的班组管理者。

　　四、技能要求

　　在企业中，不论处于哪个管理层面，只要执行管理职能，都必须具有判断事物本质与预见未来、人际协调与沟通、专业技术三类技能，概括起来就是“见识”、“人情”和“技术”的技能。

　　对于不同的管理层而言，三项技能所占权重有所不同。高层领导见识所占权重最高，需要制定政策、预见未来、指引方向，而技术所占权重最低。中层领导人情所占的权重最高，在实际管理中发挥柔性管理，重在监督。班组长技术所占的权重最高。

　　作为一个兵头将尾，班组长一定是技术尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、做事有权威。当然，班组长也需要拥有较强的人际协调能力和一定的见识，但是精力主要还是用在一线操作上。

　　需要强调的是，以上三类技能要求，是有着极其深厚的思想内涵的，我们决不能就概念谈概念，简单地去照搬、照用。对于中国传统思想的德、法、术，需要我们在新时代进行不断地挖掘，以期成为我们企业真正的班组管理智慧。