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精细班组建设创新企业文化

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2015-09-06 16:50     浏览次数:

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AI新时代重新定义精益管理

  钢铁行业为了打造竞争优势,都竞相开始推进班组建设,结合经济责任制考核,让员工都具有危机意识,人人肩上有指标,责任到人的制度,孕育企业独特的文化。

精细班组建设创新企业文化

  细化班组核算与成本文化创新
  细化班组核算是指在企业实行内部承包的基础上,将工作量(产量、进度、推进度等)、成本、费用、盈亏、质量、安全等责任指标分解,直到班组和个人,借以控制费用、降低成本,提高经济效益。这是一项群众性的基础管理工作,是精益管理落到实处,成本文化深入人心的一个重要平台。
  细化班组核算重要的是树立一种理念,养成一种文化。韶钢从今年开始推行细化班组核算,实行日成本跟踪,周成本测算、分析,月度成本核算、考核,季度成本管理。努力营造追求精细的文化氛围,培养员工细化管理的思维习惯。要求各单位(部门)充分利用会议、培训、宣传栏、办公自动化系统等各种载体加强宣传,使员工理解掌握细化班组核算管理的内涵、宗旨、核心和灵魂,加强班组管理培训,提高员工的成本管理素养,使之掌握细化管理的操作步骤、技术标准等。
  以细化班组核算管理为载体,推进班组建设成本文化建设是集团公司强身健体、打造核心竞争力的立企之本。细化班组核算从组织和管理上保证了全员参与降成本,使之成为落实公司成本预算指标、专业归口管理指标、对标挖潜目标的常规性基础工作,为降成本打牢了基础,为成本文化的形成提供了硬管理。
  细化班组核算重在组织执行力
  一家公司与竞争对手的区别,不在于企业高层战略,而在于它最后的执行能力。正如韶钢领导所说:“要实现公司的目标,关键在人,关键在各级领导和管理人员的执行力。必须扑倒身子抓落实!不干,那些目标措施形同虚设,半点价值也没有。”
  韶钢创新执行文化,有组织、有节奏、有考核、有整改,保证细化班组核算的执行。
  一是高层非常重视。集团公司成立了以董事长为组长,总经理为常务副组长,分管生产的副总经理和财务负责人为副组长的班组经济核算领导小组,班组经济核算办公窒负责定期组织检查考核等班组建设日常工作,推动各单位班组经济核算工作。近日,班组经济核算检查组对炼铁厂、三钢厂等14个主要生产单位的细化班组经济核算工作进行了为期三天的检查。董事长、党委书记余子权、总经理卢建华等领导参加检查工作,工作阵容可谓前所未有。高层的力度和决心不仅体现了“时不我待”的严峻形势,对各二级单位更是一种鼓舞和鞭策。
  二是过程控制严谨。卢建华总经理说:“细化班组核算就是精益管理的核心。各单位精益管理要强调过程控制。从精益采购、低成本库存、精益生产、精益销售、精益物流等都要体现精益管理思想。”集团公司在全面预算管理目标的基础上,建立起公司、单位、工段、班组、岗位五级经济核算和成本管理责任体系,层层分解,落实公司下达到各单位的预算技术经济、成本费用等指标。岗位保班组、班组保工段、工段保单位、单位保公司,一级保一级,确保实现集团公司总体预算目标。
  三是基层到位执行。各单位按照“谁使用、谁控制、谁核算、考核谁”的原则,把成本逐级分解落实到岗位,通过“日核算、旬分析、月总结”,做好分析评比、考核交流,不断改进完善;实行项目成本核算,把成本指标分解,形成全员成本管理责任体系;通过建立班组建设成本管理制度和完善激励机制,规范员工的成本意识和行为,真正做到全员参与,为扭亏为盈做出了努力。
  细化班组核算的精髓是“杜绝浪费”
  文化是一个企业的“灵魂”,对于企业的成本管理活动具有深远的影响。不同管理思想和管理模式下的企业成本管理活动需要有与之匹配的成本文化为导向,良好的成本文化会使企业成本管理的效果事半功倍;相反,如果缺乏有效的成本文化,即使有再好的成本管理措施也难以得到贯彻执行。因此创新成本文化,用“成本文化”建设这“无形之手”推动有形降成本,成为企业成本管理的必然选择。
  细化班组核算的精髓是“杜绝浪费”。在此基础上,是“关注流程,实现合理性生产”。“杜绝浪费”有两层意思:第一,一切不为顾客创造价值的活动,都是浪费,那些不增加价值的活动都要消除;第二,即使是创造价值的活动,所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。集团公司整合原料厂、烧结厂、焦化厂、炼铁厂等工序单位,组建铁前部,真正形成铁前一盘棋;组建物流部,形成供应物流、生产物流、销售物流的统一体;把分散在各条线、各部门、各单位的仓储集中进行统一管理,组建仓储中心,促进了集团公司流程再造、优化班组建设管理。
  细化班组核算必须全员全过程
  集团公司要求每个班组、每个员工都要学习日本丰田公司等国内外先进企业,提高班组建设管理水平和操作水平,做到操作标准化、精准化,使质量最好、消耗最低。细化班组核算现已成效显现,各单位已普遍形成“以降本增效为荣,以浪费奢侈为耻”的成本荣辱观,进而由“要我节约”的被动式成本控制管理,转变为“我要节约”的主动式成本控制管理,为降低成本发挥了重要作用。
  细心的烧结厂五号烧结机工段烧结班员工发现,在每次设备润滑油油桶差不多见底的时候,桶底总有1公斤左右的残留。经过集思广益,建议设备润滑油生产厂家改进设计,即先在桶内套一个塑料袋再装油。这样使用起来也非常简单,当油桶的油料快见底时,取出桶内的塑料袋往油缸里倒,再捏紧塑料袋从袋底向袋口来回捋。这样,滴滴油就从塑料袋里“榨”出来,不仅减少了浪费,而且干净的桶还可以循环再使用。仅此一项,使烧结班每个月的设备润滑油使用量由原来的120桶,降到75桶。
  高线厂精整区电气设备的点检员老张,以前零部件出现了问题,领个新的换上就行。厂里的班组建设成本核算方案,给他担上了每吨钢3毛钱的备件消耗费。老张算了算,上两个月备件消耗每吨钢0.35元,经认真分析,发现消耗主要在电子检测元件耗损大。老张开始像爱护自己的眼睛一样细致巡检、及时更换隐患设备,做好元件防尘和修旧利废。一个月下来,核算每吨钢0.28元,厂里给了奖励,老张有了信心,心里也有了新目标:在这基础上再减少3分钱。
  这样的例子还有很多。每一项节省的资金对于公司来讲虽然微不足道,但如果每一位员工在工作中都能想着怎样节约成本,点点滴滴汇流成河,时间长了,成本效益也就出来了。
  人人用心认真做事,就一定能把事情做好,一天天慢慢形成习惯,实现精益班组建设,创新企业文化,扎牢企业发展的根基,成为行业中的常青树。




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