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在班组建设管理中怎样有效的开展6S管理工作

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-03-26 09:33     浏览次数:

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AI新时代重新定义精益管理

        班组是企业最基层、最活跃的组织,也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组素质的高低,体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。6S管理在班组建设的好坏,将直接影响企业的社会形象和经济效益,甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。因此,加强6S培训在班组建设非常重要。班组6S管理的好坏直接关系到企业的执行力和竞争力,关系到企业生产任务的完成和各项经济指标的实现。

向优秀班组员工学习
 

  一、当前班组6S管理中存在的主要问题
  1.员工抵触情绪比较大,不能积极配合。在旧的管理体制下,员工往往对变革不满,产生抵触情绪。因此,班组6S管理和其他变革一样,难以一帆风顺。
  2.现场管理作业标准不高,不进则退。在6S开始导入时,班组制定了一些现场管理标准。一般情况下,6S在推行几个月以后,导入时制定的标准及要求已基本实现,但班组没有随着时间的发展,对标准进行及时修改和完善,所以员工认为6S管理不过如此,而停滞不前。时间一长,6S管理就会变成检查和考核了,员工也只会大扫除了。
  3.班组管理人员经验不足,对6S理解不深。在一些企业,许多班长是从操作员工中选拔出来的,只有初中或高中文化水平,加上后期培训训练不足,会产生不知6S为何物的状况,对公司的要求不知如何去做,没有发现问题和改善问题的能力。
  4.刻意模仿多,灵活应用少。员工没有真正掌握6S管理的要义,而是刻意的模仿其他企业的工作模式,不能与本企业及班组的实际情况相结合,灵活应用,滋生了教条主义。因为管理没有复制的,所以注定要失败。
  5.检查奖惩,不能做到公开、公平、公正。6S检查评比时虽然有标准,但在实践中我们会发现,人为因素会很多,如检查人员把个人的恩怨,放在工作中,检查结果不能公平、公开,使员工失去信心和改善的动力,增加推进工作的难度。
  二、有效推进班组6S管理的主要途径
  1.加强班组人员培训,消除意识上的误区。
  根据专家统计,现场管理中发生的问题90%来自于心态,只有10%来自于知识或技能。要解决6S推行中存在的问题,最基本也是最有效的方法,就是通过各式各样的培训,从改变员工的心态和意识做起。
  在6S推进过程中,我们经常发现员工有许多意识误区,如“生产工作已经够忙、够认真的了,哪有时间做6S”等。消除意识上的误区培训方法,要理论和现场实训相结合,让员工心服口服。如:“准备好几百只螺丝帽,请三位学员来数,一般情况下,三人数数的结果是不一致的,并且很少有数对的。如用一个自制量具,量具上有100个格子,进行数数时,每一个格中会落入一个螺丝帽,一下数100个,多余的一倾斜会自动掉下,不会出差错。”这说明只有工作认真,不一定就有良好的工作结果。就像我们“天天讲安全、人人重安全”,但还是“火警不断,手指常烂”,甚至出现更严重、更让人痛心的事情。这就要用类似的“愚巧法”来解决。
  2.按“谁使用、谁负责”的原则划分区域,明确责任人。
  班组中所有的区域或设备都要有明确的责任者。按照“谁使用、谁负责”的原则,对区域或设备的责任进行划分,由区域或设备的使用者负责该区域或设备的6S管理工作。
  6S管理需要贯彻到日常工作中去,并使员工养成习惯,这是6S管理区别于“大扫除”的地方。明确职责是为增强员工的责任感,员工只有清楚自己对工作环境维持、改进应承担的责任,才会积极地投入到6S管理工作中去,在工作中,才会有成就感和自豪感。因此明确职责是6S管理工作得以持续推行的前提。
  在各区域我们可以用标牌的形式,标明责任人,使员工一目了然。区域管理的好,就会有成就感,管理的不好,大家都能看到是谁的责任,大部分员工很爱面子,因此,一般情况下,会把自己的区域管好,谁也不想向自己的脸上抹黑。
  3.细化工作标准,创建“一目了然”的工作现场。
  班组建设管理人员是执行层,班组管理的工作主要是做好现场管理工作,这就决定了班组长在推进6S管理中要特别注重细节的管理,细化工作标准。
  如某班组在推行6S管理过程中,对区域划分与划线的规定如下:主通道线宽度8cm、区划线宽度10cm;红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况;实线表示固定物放置区,虚线表示流动物放置区等。用制定好的标准教育员工,创建“一目了然”的工作现场。
  6.动态管理,持续改善。
  随着6S管理水平的提高,班组长应提出更高的目标,修改和调整考评的标准。同时,可以开展一些员工喜闻乐见的活动,如:红牌作战月、目视管理月、6S征文、6S成果报告会、6S知识竞赛等,通过这些有效的方法,可以使企业的6S管理得到不断的巩固和提高。
  对待6S改善工作,就要像拧出一块毛巾中的水一样,而且拧干之后还要不断地拧,因为一块毛巾不会总是干的,遇到天阴下雨,毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此,生产现场的情况并不是一成不变的,6S改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果,在本周看来,也许又会发现一些不完善的部分,也许又可以发现更好的改善方法。
  5.公平公正公开地考核、奖惩。
  员工只会做被检查和奖励的工作,而不会做不被检查和奖励的工作。所以要建立监督检查制度,以确认6S管理是否已按要求实施。监督检查措施是否有效,对保持6S管理高水准是非常重要的。
  在确定评估考核方法的过程中,需要注意的是,必须要有一套合适的考评标准,并在不同系统内因地制宜地使用不同标准。如,对某些污染严重、实施难度很大的车间区域,仅靠一套标准是不合理的。这时候可以考虑采用加权系数:根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数,将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数,各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个区域最终的得分。
  公布评分结果,并进行相应的奖励和惩罚。每个月至少进行两次6S考核与评估,并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来,对表现个人应给予适当的奖励,对表现差的个人也可以给予一定的惩罚,使他们产生改进的压力。
 




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