班组建设是精益生产中的一项重要工作内容，也是企业发展的基础性工作。随着我国改革开放的深入，中央企业的经营状况发生了根本性转变，也带来企业基层班组的组织方式、运行方式和管理方式的改变。特别是在推进班组建设的实践中，中央企业班组建设的意义、内容与形式已经发生了很大的变化，如：在认识上,推进中央企业班组建设其意义是增强中央企业参与国际竞争的能力与人的全面发展；在行为上，推进中央企业班组建设与中央企业发展战略、落实岗位经济责任制相结合；在内容上，推进中央企业班组建设与制度建设和文化建设相融合；在形式上，推进中央企业班组建设以团队建设与创建学习型班组为主要载体。下面具体介绍4家中央企业在新经济时期推进班组建设工作的经验与作法，窥见一斑，概观全貌。

 

　　1.铁人精神铸班组魂，抓牢企业基础管理——中石油大庆油田管理局班组建设的经验
　　大庆油田正在进行着二次创业，在新的时期，大庆油田管理局又隆重树立了以钢铁1205钻井队为代表的基层（班组）建设“十面红旗”，立足于强化基础管理，加强基层建设，提升执行能力。
　　（1）始终抓住发扬大庆精神、铁人精神这个灵魂。把大庆精神、铁人精神的根深深地扎在基层，把“三老四严”“四个一样”等优良传统落实在岗位上。
　　（2）始终坚持务实管用的原则。基层的制度就是要简单易记管用，一岗一责，界面清晰，责任明确，每个岗位干什么，干到什么程度，怎样奖惩，一目了然，一清二楚。
　　（3）重心下移，抓住班组岗位，增强执行能力。把班组抓好了，企业的制度能贯彻落实，企业的任务能分解落实，企业的各项工作就有了可靠的保证。
　　（4）建立长效机制。抓好基层管理，不能今天一个点子，明天一个活动，而是突出重点，选好主题，确定载体，锁住频道，常抓不懈，企业基层一定成为企业发展的牢固基石。
　　2.构建职责清晰的领导推进体系——东风汽车有限公司班组建设的方略
　　东风汽车有限公司是东风汽车公司与日产汽车公司战略合作携手组建的新公司，成立了以党委书记和总裁担任组长，9个职能部门为成员单位的班组建设工作领导小组。职责：领导策划班组建设工作；讨论决定班组建设工作重大事项；审定年度班组建设工作规划及年度评估结果；听取班组建设工作办公室工作汇报并就相关问题提出要求。
　　班组建设工作领导小组办公室设在工会，职责：执行班组建设领导小组的决定、决议、意见和要求；负责班组建设工作的日常管理及文档工作；组织召开各种会议；组织相关部门及基层班组建设工作的检查、督促、指导、服务；负责对班组建设工作的考核、评审及各类典型和先进的推荐。
　　班组建设领导小组9个成员单位职责：
　　（1）工会的职责：承担班组建设工作办公室的各项职能，负责班组学习、员工培育、劳动竞赛、民主管理等。
　　（2）人力资源部门职责：指导班组制定员工培育及职业生涯发展规划，指导班组开展员工技能、业务素质培训及开展技术比武、技术练兵活动，落实班组长培训计划及相应待遇。
　　（3）QCD（质量、成本与交货期）总部的职责：指导班组开展现场QCD改善活动；按照QCD改善活动的要求培训员工及班组长。
　　（4）财务部门的职责：指导班组开展节约挖潜、节支降耗活动；落实班组建设工作所需经费。
　　（5）党委工作部门的职责：指导班组开展思想政治工作及精神文明建设活动；组织班组开展形势目标教育；落实“双培”工程，加强班组党员队伍和积极分子队伍建设。
　　（6）制造规划部门的职责：指导班组开展安全及现场环境改善活动；教育员工增强安全意识，帮助员工提高防护能力；督促班组落实安全责任制，支持、帮助班组实现安全达标。
　　（7）质量保证部门的职责：指导班组开展质量管理活动，检查工艺纪律、质量标准执行情况；教育员工增强质量意识，帮助员工树立以用户为中心的质量观；组织开展合理化建议等质量改善活动。
　　（8）经营规划部门的职责：指导班组落实年度各项经济技术指标；帮助班组建立健全KPI（关键业绩指标）评价体系、考核管理办法；检查督促班组各项经济台账的建立及如实填写。
　　（9）组织开发部门的职责：指导基层做好班组体系的设计、维护和管理；指导班组建立规范的规章制度。
　　3.“规、建、创、学”下工夫，班组建设结硕果——中铝公司西南铝业（集团）有限责任公司班组建设的发展
　　中铝公司西南铝业（集团）有限责任公司从1985年开始，把班组建设纳入企业管理总体规划，作为企业管理的一项重要基础工作来抓，在“五年五大步，一步一台阶”的循序渐进过程中经历了传统管理、标准化管理、以人为本的自主管理三个阶段。
　　在自主管理阶段，班组建设工作着力在“规、建、创、学”上狠下工夫，有力夯实了企业管理基础，促进了公司生产经营的发展。
　　（1）突出一个“规”字。从形式上抓了班组园地的建设，统一规范、优化设计制作了全公司通用的“班组园地”标准板，反映出每个班组的概况、理念、指标、员工业绩、企业精神和管理理念。
　　（2）在“建”字上狠下工夫。赋予班组升级建家竞赛，以效益为中心，把产量、质量和成本作为班组经济技术指标考核的主要内容分解落实到岗位和个人，实行班组员工收入与工作指标挂钩的绩效考核管理，并将员工绩效与收入的排位在班务公开栏公布。
　　（3）深化一个“创”字。到目前为止，班组长工作研究会坚持每年一次工作会和班组成果发布会，每季度一次常务理事会，每月一次分班研讨会。
　　（4）注重一个“学”字。从1985年至2004年间，坚持每三年对班组长轮训一次，目前已经进行了五轮培训。2006年顺应打造百亿西南铝的新要求，对930名班组长进行了公司发展规划、班组创新管理、班组现场管理和班组长管理艺术等内容的培训，努力使班组长的素质和能力提高到适应公司的发展。
　　西南铝公司明确工会牵头抓实施，并赋予工会一定权限，行使班组建设组织机构权力，协调好方方面面关系，使公司班组建设既有统一领导，又能协调配合、全方位渗透，形成党政工齐抓共管、纵横协同的合力。
　　4.典型引路，创建“王海式班组”——中石油抚顺石化公司班组建设的实践
　　中石油抚顺石化公司一直把班组建设作为夯实基础，强化基层管理工作的重要途径，积极开展各项活动，培养基层典型，在这个过程中，“王海班”脱颖而出。公司抓住这个典型精心打造，并在公司内通过王海班这个典型的示范效应，提高管理水平和创效能力，已经明确“王海式班组”建设的总体目标，即从2005年到2008年，在公司1078个基层班组中创建百佳（100个）“王海式班组”，80%以上的班组基本达到“五型”班组的要求。
　　为了实现这个目标，他们建立了一套班组建设的长效机制，从制度上、机制上规范和激励创建“王海式班组”活动。
　　①抓班组长，突出率先垂范；
　　②抓培训，突出技术技能；
　　③抓管理，突出制度规范；
　　④抓激励，突出创新创效；
　　⑤抓宣传，突出经验总结。
　　对于优秀班组，公司不仅有10000元的奖励，而且定期组织班长接受专门培训。将151名班长和100多个班组的经验汇集成册，内部出版。
　　以上介绍的中央企业推进班组建设的经验与作法，是对国有企业开展班组建设工作的传承与发展。