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TPM管理实战:我们离世界工厂有多远

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-02-19 10:57     浏览次数:

  TPM管理在企业中推广以来对企业的影响越来越大,现在,信息化逐渐普及,智能化越来越普遍,那么,我们离世界工厂还有多远呢。下面TPM管理咨询顾问师讲述了一下内容:
  TPM管理案例:
  管理者的困惑:如何强化管理?
  某企业有个开放式的大办公室,里面有300多人办公。但这个办公室经常出现这样的问题:早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉。公司高层知道这件事后,要求行政部出台措施、强化管理,尽快解决这个问题。
  为此,行政部采取了一些措施。例如,在门上贴上一个告示“人走灯灭”;有人提出制定标准,要求保安加强巡视,每天下班时检查是否关灯;还有人提出采用点检表,要求员工轮流值班,发现问题、解决问题;最后,还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款等。
  最后的结果如何呢?一段时间过去后,结果并不理想。这时候,公司高层开始抱怨行政部门管理不力、员工素养低下。事实上,这种抱怨既不客观,更不能解决问题。此时,管理者应该自问:是不是真的有这样严重的问题?

TPM管理实战:我们离世界工厂有多远
TPM管理实战:我们离世界工厂有多远

  在实际管理过程中,有一些企业表现得很优秀,它们通常有两类比较好的方法:
  第一类是宾馆的做法。宾馆如何解决这类问题呢?在宾馆住宿过的人都会发现,宾馆将钥匙和开关变成联动的形式:打开房门,将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源;而离开房间时,必须取出钥匙卡,此时电源自动关闭。这样,很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问题。为什么酒店能做到而工厂反而做不到?原因在于酒店遵循一个前提,即考虑到客人不会重视能源的消耗,但他重视房间的安全,重视钥匙卡。因此,酒店设置了联动的开关,客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被关掉了。这样做是基于一个考虑,酒店的客人并不愿意听酒店关于节约能源的呼吁,因而需要创造一种机制让他们不知不觉地遵守。同样,企业也应该创造方法来有效执行机制,而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。
  第二类是纠错机制。这是丰田公司的一种执行方法:当最后一个员工锁门的一刹那,一张卡通从上方掉下来,上面写着:“您关灯了吗?”设想一下,任何员工在接到这个提示的同时会怎么做?他会反问一下自己关灯了没有,如果没有关,那么回过头来把它关掉就是了。
  从上面的例子中,我们可以看到
  制度固然重要,但机制更重要!
  通常,管理者有一种倾向:过分依赖制度。管理制度固然重要,但是机制更重要!机制的定义是“结构化的方法”,其含义为“因为这个方法的存在,使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通过各种各样的机制,使员工有效执行制度,使管理上水平、上台阶。企业应强调机制、强调结构化,可以说,机制是体系的灵魂。
  案例中提及的酒店管理方式被称为“防呆的机制”,这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺利完成的基础之上的。只要拿走钥匙,关灯这件事就被落实。而丰田公司的提示方法被称为“纠错的机制”,是指当人们犯错误的时候,机制会自动在错误造成后果之前帮助他们纠正。这样一些结构化的方法,也就是机制,使得工作有了保障。
  通过这个案例我们不难看到,管理中制度固然重要,但机制比制度更重要。
  管理和监督固然重要,但自主管理更重要!
  很多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章制度,培养出一些惟命是从的员工,但事实上很难实现。在这一方面这些管理者要学习酒店的管理者们,他们知道客户永远不会惟命是从,客户只关注自己的利益。因此,要立足于客户利益的基点来建立管理机制。有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动,三者缺一不可。为此,企业管理者要学会运用各种各样的机制和方法,促进员工的行动,这样管理才会真正有效。
  丰田等企业为什么会成功
  丰田为什么能够持续成功
  制造业界有一个世界级的代表:丰田公司,它之所以能持续成功,主要有两个方面的原因:
  1.追求精细化管理,维护管理工具
  丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理,追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具,如5S体验活动,TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等,为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持,这是它获得成功的必要条件之一。
  2.注重人才的培养
  丰田公司注重人才的培育,也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人”,经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境,丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才,营造浓厚的学习氛围,创造人才辈出的局面。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业,所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。
  三星、理光、佳能的管理提升
  1.理光和佳能在竞争中脱颖而出
  在日本,有两个行业是持续成功的:第一是汽车行业,以丰田汽车公司为代表;第二是办公自动化行业,以佳能和理光为代表。这两个行业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。此外,汽车行业和办公自动化行业还有一个最大的特点,可以称为管理密集型企业。
  日本企业在工厂管理,尤其是制造业管理方面比较优秀。这两大行业能够持续领导世界潮流,主要是基于管理上的优势。例如,理光近十年来的表现一直十分卓越,连年实现增收、增益;佳能公司也在管理上寻求突破。            2004年,佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土,他们认为即使是在日本本土,只要通过管理创新,完全可以和中国的低成本进行竞争。而这些成绩的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动,TPM管理就是其中之一。
  2.三星的崛起
  近十几年来,韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起,在亚洲乃至世界范围内均与日本的SONY公司齐名。三星能够后来居上的原因,归纳起来有两点:第一、注重对新产品的开发;第二、不断追求卓越的工厂管理。三星是在日本企业以外推行TPM管理最为成功的企业,它坚持推广TPM管理活动整整20年,而且不仅在自己的工厂推行,还要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM管理改善活动。
  它们成功的共性是什么
  分析丰田、理光、三星等企业的成功历程我们可以发现,这些企业具有很多共性。它们都坚持技术开发和工厂管理并重的策略,视TPM管理为提升工厂管理水平的法宝,积极营造浓厚的变革和改善氛围,促进全员参与,创造人才辈出的局面。
  由此可见,对于企业来说,推行TPM管理是一个痛苦的历程,不是一蹴而就的,而是要靠全体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心,也正因为如此,TPM管理才可以真正锻铸企业的灵魂,使之长期立于不败之地。
  TPM管理案例
  国内某上市公司拥有资本金22亿,在1998年以前,该公司是国内较大的压缩机厂家,市场份额高达13%,该公司1998年包装上市,每股收益是0.23元;1999年市场份额跌落到第三,每股收益降到0.08;2000年由于品质问题大量退货,出现亏损,市场份额降到第六。这家企业的市场份额从第一降到第三,最后又降到第六,只经历了短短两年时间。2001年,该公司被ST,2002年开始资本运作,盈利0.028,摘掉ST的帽子。2003年又开始亏损,2004年企业上下又忙于引资运作。
  在这个企业里,我们没有看到管理,而是看到企业一直在“运作”、在“包装”,但包装和运作终究救不了企业。在当前普遍浮躁的年代,很多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光,希望一个策划就能救活企业,希望一个点子就能发展企业,希望听一堂课就能解决所有的企业管理问题等,这些都是不现实的。
  很多企业的经营者整天忙于“要永远做对的事(战略)、要学会包装和讲故事、要进行资本运作、一定要成为营销(广告)高手”。这些方面确实对企业很重要,但是,如果管理者和经营者不能静下心来进行细节管理,则是非常危险的。
  企业家们千万不能忘记企业管理最基本的一点—强化现场管理。只要今天用心做管理,明天一定会更好。
  世界工厂的特点和制造业保持竞争优势的方法
  世界工厂的四大特点
  随着二十年来中国经济的崛起,加上劳动力成本低廉的优势,众多知名企业纷纷将生产基地迁往中国。一时之间,“中国制造”的产品在全世界大行其道。为此,世界上众多媒体将中国称为“世界工厂”,很多国人也陶醉于此。但中国真的是世界工厂了吗?事实上还远远不是。
  真正的世界工厂必须具备四个特点:
  第一、具有总量制造最大的能力。目前国内生产的产品制造规模最大,这一点毋庸置疑,从规模上来说,中国可以称为世界工厂;
  第二、具有最优秀的生产制造技术,通过资金可以买进技术;
  第三、具有最优秀的工厂管理者,这需要自己培养、自己积累;
  第四、具有世界最高的工厂管理水平。
  只有同时满足这四个条件,才是真正的世界工厂。而我国企业的管理水平还亟待提高,因此,我们必须清醒地认识到:我们距离世界工厂还有巨大的差距。
  制造业保持竞争优势的方法
  制造业要想保持竞争优势并没有很多捷径,必须扎扎实实地去学习,去做踏实的管理工作。如图1-1所示,企业要想在竞争中获得并保持优势,就要实现差异化经营,具体包括三大方面:追求卓越的现场管理,建设一流的供应链,做产品创新的领导者。
  1.追求卓越的现场管理
  保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理。理光公司的总裁提出一个观点:“生产工厂是最好的展柜、展厅。当有客户到工厂参观时,要使客户对企业产生绝对的信任,依靠的正是卓越的工厂管理”。在这样的工厂中,每个人都能感受到低成本的追求、员工的参与、卓越的工厂管理、赏心悦目的现场等,客户会因此而对商家产生足够的信心。
  2.建设一流的供应链
  建设一流的供应链,能够使企业的供应链条强大、有效,反应速度加快、成本降低。建设这样的供应链要有高度的、长远的战略眼光。美国企业在这方面表现得比较优秀,在供应链的建设方面不仅具有战略眼光,而且不惜投入。戴尔公司就是其中一个杰出代表,戴尔自己的生产仅占很小部分,绝大多数产品都由它的供应商来完成,它既有一流的供应链,又有很优秀的理念,就是把供应商、把整个供应链条周边的所有伙伴看成是它的客户,追求共同的提升。
  3.做产品创新的领导者
  产品创新是企业的生命。索尼公司从创业以来一直秉承一个理念:“创新第一”。索尼公司前任总裁在接受采访时说过:“日本的国民很接受我们的创新理念,也接受我们创新的努力,为我们的创新愿意付出15%的高价格,所以索尼的产品在日本所有的同行里价格通常是最高的”。日本国民崇尚索尼的创新精神,因而甘愿为创新付出15%的差价。这值得企业的经营者深思。
  索尼公司的中央研究院主要进行基础性的技术开发研究,这种技术的积累可以让公司寿命延长十年到十五年。反观国内的企业在这方面做得还远远不够,因此,国内企业应当向索尼公司好好学习。
  TPM管理案例
  20世纪90年代初,欧洲对“Made in China”的产品始终抱有深深的疑虑,整个欧洲的销售商都抵制来自中国的产品,甚至要求理光公司把“Made in China”改成“Made in Japan”。理光公司采取的对策很简单:将所有销售商的总裁请到深圳理光进行观摩,给这些销售商展示推行TPM管理活动以后带来的成果,同时展示公司的生产优势、制造优势。
  当时,员工们提出了很多建议,包括如何将公司最优秀的一面展示给欧洲的销售商总裁们。有人提出让职员召开成果发表会,有人提出在现场做展示会,有人提出用特殊的方式在酒店做展示会等。最后,总裁决定:就把最朴素的一面展示给这些总裁,选择工人自己主持的改善发表大会。
  改善发表大会是理光公司开展TPM管理活动长期积累下来的一种文化,每次大会大概有100多名员工代表参加,主持人、发言者都是工人,总共进行2个小时。销售商的代表全部参加会议,发表会结束之后,所有的销售商代表都很激动,认为工人都具有如此高的水平,企业生产出来的产品绝对不会有问题。
  结语
  企业要点点滴滴地追求合理化,TPM管理就是以设备为切入点,让企业点点滴滴追求合理化的过程。TPM管理倡导全员的参与,引导自主的工作,追求最高的生产效率,营造“绿色”的工作环境,努力实现故障为零、事故为零和缺陷为零的管理目标。因此,TPM管理不仅给企业一种管理模式和方法,而且是塑造跨世纪组织的过程,是锤炼企业文化和团队精神的过程,是铸造企业灵魂的修炼过程。




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