随着经济的全球化，国际上很多的跨国公司都实施了TPM管理，国内也掀起了TPM管理潮流，TPM已成为每个企业发展不可忽略的因素。TPM之所以那么重要，是因为TPM管理能改变企业的现状，提高生产效益，降低成本，并且提高了企业在市场上的竞争力。但TPM管理在国内实施起来需要注意哪些问题？

　　TPM包括整个组织、部门、流程、团队、项目等多方面的内容。但是我们在调查中发现，TPM（企业绩效管理）就像一个怪圈，一方面被描绘成许多管理者的圣经，被热情地宣扬和传颂；另一方面又被执行层抛弃和回避，视为“鸡肋”。问题出在什么地方呢？我们在实施TPM应该要注意什么问题呢？

　　因为这些管理者忽视了TPM管理中沟通的重要性，又片面地将TPM理解为考评，认为TPM管理就是给职员排名次，划等级，造成自己与员工关系紧张，制造工作对立面。这一点在各基层部门是一个普遍的问题。

　　TPM是以绩效考核为主题的对员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺，以及促进员工取得优异绩效的管理程。绩效首先是结果，但常常向产生结果的原因延伸，对结果有明显和直接影响的要素也视为绩效的一部分。

　　“企业管理=人力资源管理”，“人力资源管理=绩效管理”这是世界通讯业巨头摩托罗拉对TPM管理的定位与表述，企业对TPM管理的关注度从中可见一斑。

　　但同时TPM却是企业界共识的“软肋”，无论是身经百战的企业家，还是精干高效、训练有素的职业经理人都困惑于“让我欢喜，让我忧”的TPM管理，TPM已经成为企业人力资源管理的瓶颈与短板，这与TPM管理在人力资源管理中“显赫的身份”、“核心的地位”是难以匹配的。如此现状的原因林林总总，但终其原因还是人的问题。咱们烟草行业在实施TPM过程中，必须反思的两个问题：

　　其一是人本身的复杂性，使得TPM成为HR（人力资源管理）中最为权变的环节，因此，无论从TPM体系设计到TPM管理方法选择，甚至TPM反馈面谈，都是以权变思想为指导———没有最好的，只有最适合的，因人而异，因岗而宜的考核，需要规则，更需要技巧。

　　其二是各层级管理者在TPM管理中存在的误区与偏见制约TPM管理环节的顺畅与有效进行。归根结底是人的理念问题，认识问题。

　　因此，TPM管理的规范与高效，首先应解决的TPM管理中的认识问题，而我们发现其他行业或多或少地陷入如下误区之中，因而我们思想必须作一次纠偏，因为“态度决定一切”，也因为“正确的行为来源于正确的动机”。

　　因而，业绩是员工有能力干而且愿意干的结果，仅仅考核业绩单一指标会使企业失去有潜力的优秀员工、出色下属。直接业绩考核（KPI）更适用于对基层的操作岗（操作工）和最高的管理决策层（CEO），而一般的职能人员与中层管理者更为适合行为考核（KBI）。