通过实施TPM管理对设备的改善管理，充分发挥设备的固有能力和人的最大潜能，减少企业运转流程、提高企业各个部门之间的信心与反馈渠道，使得工厂管理性能得到最大的优化。并且通过TPM管理优化企业结构的合理性、有效性等实现企业的跨部门合作，提高企业的反应及运行速度。改变企业管理运营部门的角色变化，使其6S咨询管理服务更加周到。
　　然而TPM它不是一个单一的模式，它是由数个不同类型的活动支柱构建起来的（虽然说不同类型，但它们相互间又有着非常紧密的关系），其中包括：人员、设备、物料、环境、成本等等。下面我简单介绍一下TPM咨询架构里面的一些主要支柱，以及它们相互间的关系。
　　一、机修是编制设备技术标准的主要参与者
　　企业设备管理常用的技术类标准，如点检、润滑、维护、备件、维修等技术标准，若企业有专职点检员，机修则是参与者，若企业无专职点检员，机修就是这些标准的主编者（维修技术标准、维修作业标准，是机修职责内的工作）。

　　二、机修是设备决策层的“参谋”
　　在设备前期管理中，为设备采购决策者提供设备的可维修性、可靠性、能耗情况等信息。在更新设备、报废的决策前，为设备决策者提供信息。只有有良好的6S管理咨询的基础，才能在全厂范围内更好的开展TPM活动。
　　三、机修是操作岗位的设备专业知识与技能提升的教导者为让员工有能力做好自主维护，对员工就设备维护（保养）、点检、润滑、常见问题的发现与简单处理、设备紧急情况下的应急处理，以及对设备结构、原理、设备问题与质量或故障之间的关系等培训。TPM培训以及各方面培训，通常是系统策划分步实施，培训时间通常是1-3年，可与企业员工技能等级资质相结合。
　　四、机修是维修经验的传播者
　　机修可将典型的故障及维修，形成图文并茂的（含视频）维修知识案例，如：什么设备，什么问题，什么原因、处理措施、处理效果、如何预防等，可供从事维修工作的人员学习，也可分享给操作、点检人员。这种维修经验知识的分享，是最好的TPM培训分析教材，是从故障中学习，人员处理设备问题的能力提升最快。
　　虽说实施TPM管理改变企业员工的变化，使设备操作者能够正确的使用设备和能够对设备进行简单的维护保养，但并不是意味着就不需要设备机修人员了，只是相对的减少了设备机修人员的工作量，使其有更多的时间对付一些比较难以处理的设备故障。
　　五、机修是设备的“主治医生”
　　1.在没有专业点检员的企业，机修应担当机、电、仪等专业点检人员，机修兼做设备精密点检、状态监测等工作。
　　2.机修在设备维修方面，需要承担设备的事后维修、预防维修、改善维修、维修预防等工作。其目的是为了避免或减少因设备问题而影响生产、安全等，这是机修的核心工作。机修就好像“主治医生”，设备坏了，针对设备的问题进行检查、分析诊断、（故障）问题排查，以恢复设备的功能及性能，为设备安全、稳定、长周期经济运行提供保障。