我们要怎样科学认识TPM管理？它对企业的什么作用或意义？怎样实行？实行过程中应注意的问题？
　　一、在行业上下贯彻“两个维护”的情况下，我们如何认识烟草TPM？
　　如果说烟草企业的战略规划是一座金山，TPM？就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山——帮助企业实现战略目标。首先我们该如何科学认识TPM呢？
　　TPM是一个完整的系统，在这个系统中，整个行业组织（高层、中层、基层）、管理层（经理）、执行层（职工）全体参与进来，通过沟通的方式，将烟草企业的战略、企业的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理层帮助执行层清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与执行层一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
　　多年以来，我们行业管理层一直致力6S咨询管理活动，执行层则参加培训和工作，计划、预算、销售和订单管理等流程一直在企业中进行，很多情况下这些往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。TPM则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。TPM的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌往有效方向转变。同时也是深入贯彻“两个至上”思想的一个体现。
　　在TPM这个概念中，有几个值得特别注意的地方：
　　1.系统性。TPM是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。许多行业在操作BPM时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了BPM中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施BPM中遇到了很多的困难和障碍，企业的BPM的水平也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统地战略地看待BPM。岳阳烟草在这一点上就非常重视，而且在不断地学习各行业的先进经验，重点是想通过TPM全面提升企业效率和效益，达到发挥人本文化的目的。
　　2.目标性。目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，TPM也强调目标管理，目标+沟通的TPM模式被广泛提倡和使用。只有TPM的目标明确了，咱们努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高6S管理咨询能力及绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
　　3.沟通性。沟通在TPM中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，TPM的过程就是管理层和执行层持续不断沟通的过程。离开了沟通，TPM将流于形式。
　　TPM就是烟草行业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。组织内部子系统（流程、部门、团队、员工等）的绩效会影响到组织的总体绩效目标，TPM的最终目标就是保证组织和它的所有子系统（流程、部门、团队、员工等）以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果，这也是进行TPM的意义所在。我们烟草行业在做TPM时，应该要让全行业各层组织（包括国家局、省局、市局、县局）管理者和执行者上下沟通，提高整体意识和大局观念。　

　　二、实施TPM的实际操作应该注意什么问题？
　　TPM包括整个组织、部门、流程、团队、项目等多方面的内容。但是我们在调查中发现，BPM（企业绩效管理）就像一个怪圈，一方面被描绘成许多管理者的圣经，被热情地宣扬和传颂；另一方面又被执行层抛弃和回避，视为“鸡肋”。问题出在什么地方呢？我们在实施TPM应该要注意什么问题呢？
　　因为这些管理者忽视了TPM中沟通的重要性，又片面地将TPM理解为考评，认为TPM就是给职员排名次，划等级，造成自己与员工关系紧张，制造工作对立面。这一点在各基层部门是一个普遍的问题。
　　TPM是以绩效考核为主题的对员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺，以及促进员工取得优异绩效的管理程。绩效首先是结果，但常常向产生结果的原因延伸，对结果有明显和直接影响的要素也视为绩效的一部分。
　　“企业管理＝人力资源管理”，“人力资源管理＝绩效管理”这是世界通讯业巨头摩托罗拉对BPM的定位与表述，企业对BPM的关注度从中可见一斑。
　　但同时BPM却是企业界共识的“软肋”，无论是身经百战的企业家，还是精干高效、训练有素的职业经理人都困惑于“让我欢喜，让我忧”的BPM，BPM已经成为企业人力资源管理的瓶颈与短板，这与BPM在人力资源管理中“显赫的身份”、“核心的地位”是难以匹配的。如此现状的原因林林总总，但终其原因还是人的问题。咱们烟草行业在实施TPM过程中，必须反思的两个问题：
　　各层级管理者在TPM中存在的误区与偏见制约TPM环节的顺畅与有效进行。归根结底是人的理念问题，认识问题。
　　业绩是员工有能力干而且愿意干的结果，仅仅考核业绩单一指标会使企业失去有潜力的优秀员工、出色下属。直接业绩考核(KPI)更适用于对基层的操作岗(操作工)和最高的管理决策层(CEO)，而一般的职能人员与中层管理者更为适合行为考核(KBI)。
　　三、我们在实际操作中要注意几点：
　　1、TPM的目的要明确。“企业为什么要实施绩效考核？”当管理者被问及这样一个被认为无需再探讨的问题时，他们基本会不假思索地回答“考核为了公平、公正地鼓励先进、鞭挞落后，最终决定年终奖金的发放，红包的分配”。尽管各位管理者对BMP目的的认识没有错误，但他们的回答却是不完备的，或者是狭隘地理解了绩效管理的目的。TPM不仅仅是用于奖惩这样最为基本的人员管理目的，它的终极目标应在人员的培训、晋升这样发展的目的，绩效考核的结果可以更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的接续计划等人力资源的管理职能中。因而，TPM应首先明确考核的目的，而目的的差异，直接影响绩效指标体系的设计、绩效指标权重的分配、绩效考核的周期、绩效考核的主体和绩效考核的方法等绩效管理系统其他环节的设计与运行。例如：TPM为目的的考核关注员工过去某一期间的品质(能力)、态度(行为)和业绩，而且业绩是权重最大的绩效考核指标；发展为目的的考核关注员工是否具备新岗位的潜能，是面向未来的考核，而且品质(能力)成为权重最大的绩效考核指标，以防晋升陷入彼得陷阱(即员工因为业绩优异而获得晋升，但在新的岗位却不能胜任工作，被“提升过头”)。
　　2、360度TPC（绩效考核）并非是一种最为客观、全面的考核方式。360度考核也称为多维度、全面考核，主要侧重于考核主体构成的多样化，即考核主体由考核者本人、考核者的上级、下级、同级和外部人员等多维度构成。传统考核理念中对360度考核的推崇来自于因为多主体、多视角带来的更为客观、全面的考核结果，但现实操作中，360度考核多以失败告终，或流于形式、考核成为互赠人情的方式；或人际关系紧张，人际氛围冷漠。究其原因，考核主体的利益关系、权利等级关系制约了考核主体的公正性与客观性。例如：当部门奖金总额恒定，而部门内同事作为影响部门奖金分配的考核主体之一时，即6S咨询管理中的零和博弈：部门内利益之和为零时，因为利益冲突的明显存在，就难以保证每个人考核的客观性。再如，下级考核也因迫于上级的权力和上下级信息不对称带来的思维局限性，而难以真实反映管理者的绩效状况。