生产制造业的各个领域都在积极提高生产管理水平，推崇TPM管理方法。中国航天210所是集科研生产于一体的传统国有企业，在行业内率先系统推行了5S管理，现场管理取得了长足的进步，得到了行业内外的广泛认可，甚至影响到航天全行业推广6S管理活动。在这样的背景下，是安于现状，保住已有成绩，还是再深入一步，冒着一定的风险继续探索管理创新之路？当时210所正处在从研制生产向批量生产过渡时期，生产体系有自身的行业特色，设备多且分散，硬件基础相对薄弱，生产流程长，业务流程繁杂，各种资源的有效利用率不高，人员素质参差不齐。虽然通过长期的5S咨询推行，现场规范管理基础好，人员也普遍拥有良好的规范意识，但仍然缺乏创新改善意识。这样的状况也是众多传统企业面临的共同难题：有闪光点，问题也很多，保持现状，还是持续改善？所领导班子最后一致认为，为了保持而保持，必然流于形式，持续改善才是最好的保持！同时也提出要求，今天的努力是为了明天的发展，引进来的先进管理模式，最重要的还在于企业自身能够消化吸收，没必要做表面文章，做就做最实在的！这样的要求经过干部职工的广泛讨论后，成为大家在实践过程中的行动准则。

　　可是，TPM的推行并不是一帆风顺的，最大的敌人就是本土化过程中的差异。

　　我们在外企推行同样的管理方法，虽然周期也长，但过程要顺利得多，原因就在于外企的生产系统基础健全，人员基础扎实，资源基础也很丰富，而本土企业在这些方面还有很大差距，其中最大的差距就是意识的差距。国外的先进管理模式看上去复杂，是他们在良好基础下长期实践积累的结果。我们直接拿人家的结果来用，却不考虑基础条件的巨大差异，不去建构基础就想一步到位，很难取得成功。因此，我们共同确定了几条实践原则：

　　首先，重点抓住TPM活动的本质，至于复杂的程序和方法，只是本质内容在实践过程中必然的结果，并不是TPM追求的最终目的，必要时先化繁为简；

　　其次，分阶段实施，循序渐进。首先考虑有没有的问题，再考虑好不好的问题，必须号召大家先行动起来实践，才可能产生改善效果；

　　还有，必须考虑全员参与的可行性。只有让广大干部职工易于理解、便于实施，才有生命力，否则只能是纸上谈兵。

　　原则确定之后，我们从两大方面开始具体实践：

　　一、分步推行→整体活动体系建设

　　大致看一下国外的TPM咨询工作中推行步骤，其复杂细致的程度往往让本土的企业望而生畏：

　　⑴公司高层的TPM导入决策（宣言）

　　⑵TPM的导入教育与交流

　　⑶TPM的推行组织与职责

　　⑷基本方针与目标设定

　　⑸TPM展开的主体计划制订

　　⑹TPM的KICKOFF（正式启动）

　　⑺生产部门的生产性向上体系

　　⑻职制小团队活动启动

　　⑼全员改善提案活动实施

　　⑽设备保全阶段实施

　　⑾业务改善活动

　　⑿TPM全面实施与水准向上

　　国外在TPM推行中，基本采用分步骤推行的方法，用3～5年的时间逐步完成TPM体系的构建，同时还要附以大量的TPM培训、观摩、指导投入，并对推行过程的很多方法甚至表格制订了标准参考，规范但非常繁琐，尤其在得到全员的理解认同方面有明显的本土化障碍。记得某外企的中国独资工厂初期导入TPM时，与会的部长说：表格就这么繁琐，我都很难搞清楚，又怎么让我那些下属理解、坚持呢？这还是在人员基础较好的世界500强企业，导入的阵痛就让管理层担忧，那么在人员基础较弱的国内企业，不理解则可能导致集体排斥，让高层决策半途而废。因此，我们结合实践，以国外的推行步骤为参考，将TPM整体活动确定为体系建设+支柱导入的方式。具体来说，TPM整体活动的3大体系构成如下：

　　1．TPM改善推进体系：TPM推行办+各支柱专业组+职制小团队推行员

　　2．TPM改善评价体系：适用于衡量改善效果的金额折算标准+第3方专家过程评价

　　3．TPM改善交流体系：干部课题发表会+员工提案交流会+定期TPM通讯+现场TPM人才之旅

　　3大体系建设的目的在于营造改善的氛围，让广大员工尽早了解、认识和参与到TPM活动中，在前期就着手建立起TPM整体活动体系，从而避免机械地分步骤推行所遇到的本土化障碍。

　　二、繁琐的8大支柱→操作性更强的5项实践

　　体系建设之后是支柱导入。国外TPM活动包括8大支柱，即自主保全、专门保全、个别改善、事务改善、人才育成、初期管理、品质保全、环境保全，每个支柱都有丰富却繁琐的相关内容。8大支柱是国外TPM长期实践的结果，完全引进需要有相应的生产及管理基础，210所的情况很难同时消化吸收这么多内容，强行推动只会出现“滞胀”。如何结合实际，真正做到全员可理解、可参与、可运用呢？

　　为此，我们结合国内企业的特点和TPM的本质，借鉴八大支柱的内容，重新定义了5项实践内容：

　　1．设备保全：着眼于设备的清洁紧固完好；

　　2．业务改善：着眼于业务工作的显在化与效率化改进；

　　3．课题改善：着眼于从上至下的系统定量改进活动；

　　4．改善提案：着眼于从下至上全面消除无用功、各种浪费的自主改善活动；

　　5．人才育成：从意识、技能、工作规范方面培养持续改善的素质。

　　5项实践内容简洁易懂，方便由浅入深持续推行。我们在方法上进行了逐项明确，在宣传上则将其比喻成人的四肢和头脑，形象生动，消除了晦涩难懂给大家心理上造成的抵触。再将已被广大员工所认同的5S管理和班组小团队活动作为基础，将TPM整体活动体系作为支撑，逐步实现从细节规范到整体改善的转变，摸索了一套适合国内企业开展TPM活动的有效形式。在活动过程中还有个花絮，改善提案交流会因为人多在招待所会议大厅举行，需要提前挂横幅，电话联络时服务员把“提案”听成了“体验”，于是改善提案交流会在210所变成了“改善体验交流会”。后来大家一商量，觉得这个提法很好，切合实际，于是延用至今。

　　现在，210所的TPM整体活动体系和5项实践已正常运转，正逐步从生产环节向源头环节推动，各级人员都把TPM作为日常的本职工作有条不紊地进行。TPM通讯已发行25期，定期的课题发表会、提案交流会和TPM人才之旅得到了积极广泛的参与，一百多项课题取得了可观的经济及无形成果，部分成果获评国家级管理现代化创新成果奖，每月的员工提案源源不断，行业内6S、安全、综合管理评比长期保持优秀水平，第3方专家评价显示TPM活动的达成率提高了几倍。所里的推行干事说：我们一直知道搞管理要实事求是，而TPM又告诉我们还要持续改善，现在，我们所里的TPM管理就是实事求是、持续改善的范例。