全国热线:133-6802-3519,183-2338-2498

TPM咨询服务中心

TWI资讯
首页 > 行业资讯> TWI资讯

班组建设是精益生产的必备吗?

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2013-11-18     浏览次数:

  精益生产开展的工具有很多,实施的环节也有很多,班组建设也是为了企业更好的发展,难道班组建设是为企业实施精益生产做准备,是精益生产的必备工作?
  比方说:
  1,班组建设是公司企业培育人才的角度来看,是否是精益生产之必备?
  2,单从生产角度来看,运用班组建设的工作技能来管理生产,是否是精益生产之必备?
  我这里作为班组建设的讲师角度,从两个方面肤浅地分享一下班组建设,看看是否是精益生产之必备呢?
  从以上两个方面,我作为班组建设的粉丝,又是一名班组建设的宣传员,分享自己的点滴。
  (说明:因为班组建设所针对的培训对象是广义的:即=管理员工的,指挥员工工作的,指导指点员工工作的,协调工作的人。这里的广义表明;班组建设所指的不是官衔的大小,而指的是承担者这些责任的人。以下有主管一词时,泛指这些承担责任的人。)
  1,班组建设是企业人才培养必不可少的一项制度!

班组建设

  从日本的经验来看,日本有一部法律叫[职业安定法]:其中第30条规定,国家有义务对企业培养主管提供人力和物力上的援助。企业也必须对员工的成长提供环境和条件。
  很多企业的把培养人才都列入了人事制度中,是人事制度中不可缺少的工作内容。
  一般日本企业都有(日语叫)[阶层别]的研修体制。
  分为经营层,管理层,监督层(主管)3大类别。
  从我在松下工作时的体验来看(沿用日本的方法)是角色转换(晋升)前的一项培训制度。让他们在就任职位前,就必须提供给他们就任后的一些基本的,而且是重要的工作上所需知识和技能。
  大家都知道,企业汇聚了社会上的很多资源,其中重要的当然是人,而人即可以使企业生意兴隆,也可以使企业付之东流。这里援用松下辛之助的一句名言就是“造物先育人”即:要生产出好的产品,就需要先培育好的人来制造。
  之所以是这样一个道理,企业的兴衰是要靠人来支撑,而培养人才又是企业一项必不可少,也无法回避的工作。
  公司的精益生产的蓝图不管怎样的描画,而最终将要让人去做的,而从生产的角度来看,在生产现场,管理着生产的主力军,则是我们管理现场的主管,并由他们带领着团队(员工)完成着公司赋予他们的责任,完成着为社会造福的社会责任。
  而他们不掌握,或者说企业不想让他们掌握管理生产的能力,可以说是不可以,也是不可能的。从人事角度来看,公司的蓝图需要通过他们来完成,所以应该,是必须为他们的能力提升提供培训的机会的。
    人事制度中的人才培养也是根据管理学中不可回避的课题,(马斯洛的人的需求理论)因为人是有需求的,企业如果不根据人的需求来采取方针,对策的话
  那么这些人群就可想而知了。当人群支离破碎时,企业是否还有活路呢?
  从企业为了生存就必须培育人才的角度来看班组建设是精益生产之必备,之必须的!
  2,班组建设是精益生产中必备的工作技能,是简单而速效的改善工具!
  对主管的培训内容与项目有很多很多,而则重于知识层面应知的(职责,角色认知,KPI等等)比较普遍一些,当然这些都很重要的。
  而班组建设的宗旨是对主管怎么来完成以上这些职责,从工作的执行层面来进行技能训练的。这也就是班组建设所独有的特征,即操作层面的,强调应会的工作技能。
  我们大家都知道一般主管的QCDSM这些职责(有些企业现在的指标可能还更多)而这些质量,成本,交货期,安全,团队士气建设的工作都是需要主管们去执行去完成,因为它直接影响着以上所有的业绩。
  虽然,可能主管们接受过一些应知的培训,而要把这些知识变为可操作的行为,这就离不开班组建设的技能训练了。
  理由如下:
  班组建设从主管要完成以上企业赋予他们的QCDSM的角度出发,美国在二战时期就开发了;
  指导的技能JI,待人的技能JR,改善的技能JM,这3项技能训练的课程。
  1968年日本在工业高腾期同样生产现场出现了很多安全事故,日本产业训练协会根据产业界的要求,融入了班组建设技能训练的精髓,增编了安全作业的技能这一项。
  以下通过归纳这些技能训练的效用,来看一看能否帮助我们主管完成QCDSM
  (前提有一个前提是要按照课程提供的工具去执行的)
  1,JI-指导的技能:(以下一部分内容在“JI的概念是什么“中叙述过)
  作业标准是完成精益生产的最重要的一环,而难以持续的苦恼我们都有体验。班组建设能使主管在指导工作时形成规范与标准,让员工迅速领悟工作,不出差错地进行标准作业,正确的指导使现场的不良,返工,设备损坏,安全事故等得以改善。
  大家都知道在工作现场,由于主管与师傅都需要去指导别人工作。而说起指导别人工作,对一位对工作很熟悉,可能是倒背如流,可能是闭着眼睛都能做的主管与师傅来说,不会感觉到有什么困难之处的。
  而正因为这样的感觉,我们的工作指导就会形成一种仅凭经验来指导,来传授的情况。
  现实中的工作现场,主管与师傅对工作传授的方法是各不相同的;有人说给别人听的多一点,有人却做给他人看的多一点,有人对工作传授偏重于动作,有人则偏重于对工作理解的传授。
  由于理解的层次,范围,关键点不同,形成传授中的语言(作业的内容)的描述也不尽相同,这样就容易造成了工作中的各种问题,也就是常说的;不良,返工,报废,设备工具损坏,安全事故等等。
  所谓指导、传授工作大家都知道要言传身教,但是怎么个言传?怎么个身教?大凡的主管与师傅都可能不太清楚,或是很朦胧的。
  所以,现场的工作指导,实际上大家都是以经验为主,凭着经验来进行的。这样实际上就形成了指导工作的无规范性,也可以说指导本身是没有标准的。为了改善工作中产生的各种问题,就需要一种正确的指导方法。丰田坚持几十年一直运用这样的指导方法。
  (参照书籍=Toyota Talent)
  为什么要运用这样的指导方法呢?(仅从制造生产角度来看)
  因为企业为了生产产品一般又都有它的作业指导书即=作业的标准,
  而依据作业指导书进行生产即=标准地进行作业—这又是对员工的要求,而员工能不能标准地进行作业,则关系到主管与师傅能否正确的指导工作了。
  恰恰遗憾的是(前面所叙)在一般工作现场的指导、传授工作却是任意的,凭经验的。今天教与明天教,教小A与教小B都可能产生不一样的结果即=指导没标准。因此为了让员工能够正确地,安全地,有效地进行工作就需要=指导的标准。
  既生产的作业标准,通过主管与师傅的指导标准=让员工标准作业!
  JI的目的就是要让两头有标准,而中间没有指导标准的现场,运用4阶段法形成一个3个标准连成一线的工作现场。既作业标准→指导标准=标准作业。
  要形成指导标准,就需要训练主管与师傅掌握正确指导的方法=JI的4阶段法。
  4阶段法顾名思义,它把指导工作的过程归纳了4个阶段,并详细地阐明了每一个阶段应该怎样去做,为什么要这样做。做的效果是怎样的。
  4阶段法传授给我们主管与师傅的是:言传身教的巧妙结合。让自己作为指导者指导工作时方便,易教,让学者易记易懂易做!
  指导要形成标准,不仅需要指导方法的规范性;也需要对作业理解的规范性,对工作中的主要步骤及完成主要步骤的要点的描述同样需要统一性。
  JI中的(作业分解)能让主管与师傅掌握一套迅速地找到工作(作业)中的,需要传授的动作及语言上应该怎样描述内容。
  正确的指导更需要主管与师傅归纳总结自己工作中的经验,简明扼要地归纳表述的语言,让员工易记易懂易做。正确的指导让员工标准作业,减少了生产过程中的浪费。
  这是否能使精益生产的减少浪费的理念得以落实呢?
  2,JR-待人的技能:
  主管职责的完成,需要员工的配合与协助。主管也是通过他们才取得成果的。
  现场因处理人与人问题的不当而造成团队涣散,员工责任心下降,团队士气低落,
  工作态度不佳,员工流失率增多等现状,同样我们大家都有体验过。
  因为现场的工作中心是人,主管的工作重心也是人!掌握并运用待人的技能,就变得非常之重要了。
  JR运用管理学上共识的科学的方法传授于我们主管;根据人的需求在各种生产现场,各种状态下怎样来建立人与人之间的良好关系,预防由于人的各种因素而造成影响生产的不良结果。
  但是,由于每个人的个性的差异,人与人的问题在现场也是不可避免地会发生,
  一旦发生了人与人的问题主管就能运用科学的方法迅速公平地解决,达到员工积极地配合工作的目的!保障QCDSM的顺利完成。
  另外;运用科学的解决问题的方法可以使我们主管减少在解决问题中所造成的时间上的浪费。
  在生产现场需要我们主管来解决问题,就目前的现状来看,我们主管解决问题主要是凭自己的经验,自身独特的性格,自我的一个判断范围。由于解决问题的方法,逻辑思维各不相同,这样就会在解决问题的沟通交流中产生很大的差异,造成沟通的不畅。
  虽然我们可能都是奔向一个目标,一个目的,而因为我们没有解决问题的科学方法,所以解决问题的道路却变得渺茫而又复杂起来。
  我们要知道解决问题从精益的理念来看,对生产,对产品是一个不增值的过程,而解决问题所花费的时间,每一分钟企业确确实实地是在支付工资的。
  虽然我们主管都在 [动] 而这样的动不等精益生产理念中的 [働] ,说得刻薄一点,解决问题的过程不等于工作,因为它没有增值!
    当然,大家都在努力克服在生产过程中的不增值的 [动],包括常说的七大浪费。而实际上解决问题所花的时间也是一种浪费(自解)。
  运用JR的方法迅速地解决问题,这是否能使精益生产的减少浪费的理念得以落实呢?
  3,JM改善的技能:
  当今,大家都知道竞争是何等的激烈,企业为了完成使命的同时,也要生存,
  而在我们的现场,改革开放几十年,工业的腾飞也是世界目睹的事实。在大家,特别是我们主管每天都需要改善作业来减低成本,减轻劳动强度,提高生产效率,提高企业利润。
  那么,用什么方法好呢?
  改善的方法与工具大家都在学都在用,也一定都有很大的效果。而在现场的一些比较容易看得见,看得到的一些浪费,大家都在不断地消除它。恰恰这种时候,我们借用大野耐一的一句话:“改善起始于作业又回原于作业”。这就表明改善的最终乃还是要回到对作业的改善。
  如果您认为“已经很好啦”,也没有什么可以改善的啦“的时候,请运用JM的作业改善方法,因为JM可以用最简单的方法(每位主管每位员工都能运用)找出您已经看不到的,却存在于作业中的那些深层的浪费!
  如果您在为看不到作业的浪费而苦恼,为工序的节拍而忧愁,为争分夺秒改善的领导的压力而发疯的话,请运用JM的改善的方法。
  JM的改善方法:同样是运用一种科学的方法对现场的搬运,机械,手工作业进行分解,思考,运用5W/1H的自问方法找出作业中的浪费,运用IE-ECRS手法,对作业的细节进行去除,合并,重组,简化,从而提高材料,机械,劳力的最佳利用。达到降低成本,减少浪费的目的。
  同样,这是否能使精益生产的减少浪费的理念得以落实呢?
  JS 安全作业的技能:
    生产需要机器设备,更需要人。说起人,对员工的人身安全是我们主管无法推卸的职责。而安全的难度在于不是一天,也不是一年,而是几十年,上百年的艰巨工作。
  大家也都知道,安全是预防,而不是事故/灾害后的[马后炮]。虽然主管们知识层面可能都知道,但结果还是出了安全事故后,再来找对策。那么应该怎么做呢?怎么做才能安全地作业呢,才能不让员工受到伤害呢?
  我们要知道在生产现场肯定有很多大小不一的安全隐患,它们就像多米诺骨牌一样,隐藏在您的现场,而这些多米诺骨牌,如果碰倒了一个,就会有一个连锁反应,而这些连锁反应,就可能造成事故形成灾害。
  现 场一旦发生了安全事故/灾害;对员工本人,家属,职场团队,都会产生不良影响。所以从人道主义的角度来看,预防是何等的重要。从人力,财力,生产上的经济 上的(浪费)损失来看,预防又是何等的重要。从公司的生存,社会效应来看,事故/灾害的损失有时真的无法估量,这样更清楚地知道预防是多么地重要了!
  JS的安全作业的技能,同样运用科学的方法;让我们主管掌握一套每时每刻去抽掉您现场的多米诺骨牌(安全隐患),即=切断间接原因(管理上的),直接原因(人不安全行为·物的不安全状态)与事故·灾害之间的连锁。达到预防事故-灾害,消除安全隐患的安全作业的目的!
  同样;这是否能使精益生产的减少浪费的理念得以落实呢?
  从上面所讲的班组建设的4项工作技能来看,能否帮助主管在完成QCDSM,执行精益生产所必备的呢?
  当然,班组建设不是万能的,现场的精益生产的实现需要很多各方面的支持与配合;同样在这里借用丰田公司加藤功先生的一句话“TPS不仅仅只有班组建设,但是,没有班组建设就没有TPS“。
  互动:
  当今在流行着企业转型的同时,企业的文化转型可能也同时酝酿在其中。
  精益生产被世界的制造业认同并效仿的同时,别忘记:万丈高楼平地起“,一切都要从基础抓起,人的培养当然也不会例外的。
  有一位此题的参与者说到了“守破 离”,我也很有同感,虽然对我们大多数人的性格难以匹配,正因为这样班组建设的细腻,规范,良好的习惯,良好的工作方法是否可以认为;
  这是精益生产所必备的!


        24小时在线咨询答疑

管理咨询需求表

你们能做什么?需要多少钱?需要多久?效果怎么样?

我需要做什么?需要提供什么资料?需要怎么配合你们?

姓名: *

公司: *

职位: *

手机: *

咨询需求: *

城市:

验证码:

联系人-吴女士:133-6802-3519