6S咨询公司导读：重庆能源集团松藻煤矿采煤二队生产班班长陈朝锦，5年里先后到3个班组当班长。到的班组多了，他也渐渐摸索出一些行之有效的班组管理法。

　　2010年，陈朝锦刚当班长不久，班组负责施工的2122工作面遇到变化带，支架推不走，生产无法进行，班组员工怨气都很大。

　　“那时候我才发现，班组员工中懒人不少，有技术的却不多，跑上跑下的就那么几个人。”谈起往事，陈朝锦仍然记忆犹新。

　　针对缺少割煤司机、推溜子司机、电工、拉架工、支柱工等问题，他建立了学习奖励机制，在班组中拿出一部分工分，奖励那些爱学技术的员工。通过这种激励机制，班组员工的技术普遍得到提高，现在班组14人中，高级工4名、中级工5名，其他都是初级工。人人都成了技术能手。

　　2011年，他从二班调到一班担任班长。到一班不久，他就发现原来班组为了拿到高产加分，盲目赶工的现象非常严重。

　　“一班主要是受伤多，一年7个伤，两个重伤，5个轻伤，受伤的都是有技术的人，当时感觉非常棘手，班组连班都很难排。”针对这种情况，他提出“先安全，先质量，后生产”的思路。在他当一班班长的那两年里，班组未发生一起受伤事故。

　　2013年，他又从一班调到生产三班。这个班存在的问题是没人主动做事，怕做多了错也多，反而遭处罚，而原班长下班后又不关心员工，不善于沟通。

　　针对这个情况，他在班组会上规定，凡是干活中出问题的，只要不是主观原因造成的，由班组承担。下班后，他又经常找班组员工谈心，只要私人有啥问题，都去帮助。就这样，现在这个班组不仅做事的人多了，班组也更有人情味了。

　　一个班组中，由于年龄、性格、文化程度的差异，每个员工在工作中的作用也不同。为了让班组的每一个员工都能发挥最大作用，陈朝锦尽量合理安排。

　　他将班组员工分成奋斗型和劳动型两类，给奋斗型员工创造上升空间，建立起后备班长人才库，一旦时机成熟，就向队里推荐；而劳动型员工，则让他们从事能多挣钱的工作。

　　他还按特长分配工种，按劳动量分配人数。由此，大家的积极性提高了很多。

　　“安全就是效益，向安全要生产权，向安全要生存权。”他深深地理解这句话的含义。对于违章的员工，他采取的态度就是——决不留情，要求违章者公开检讨、写保证书，根据严重程度采取罚工分、停工等处理方式。

　　他还设立了班组举报违章奖，对于举报的员工进行加分奖励。在他当班长的这几年里，班组未发生一起员工违章受伤事故，并多次获得公司、矿先进个人等荣誉。