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班组管理也能见招拆招

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-06-01     浏览次数:

  6S咨询公司导读:重庆能源集团松藻煤矿采煤二队生产班班长陈朝锦,5年里先后到3个班组当班长。到的班组多了,他也渐渐摸索出一些行之有效的班组管理法。

  2010年,陈朝锦刚当班长不久,班组负责施工的2122工作面遇到变化带,支架推不走,生产无法进行,班组员工怨气都很大。

  “那时候我才发现,班组员工中懒人不少,有技术的却不多,跑上跑下的就那么几个人。”谈起往事,陈朝锦仍然记忆犹新。

  针对缺少割煤司机、推溜子司机、电工、拉架工、支柱工等问题,他建立了学习奖励机制,在班组中拿出一部分工分,奖励那些爱学技术的员工。通过这种激励机制,班组员工的技术普遍得到提高,现在班组14人中,高级工4名、中级工5名,其他都是初级工。人人都成了技术能手。

  2011年,他从二班调到一班担任班长。到一班不久,他就发现原来班组为了拿到高产加分,盲目赶工的现象非常严重。

  “一班主要是受伤多,一年7个伤,两个重伤,5个轻伤,受伤的都是有技术的人,当时感觉非常棘手,班组连班都很难排。”针对这种情况,他提出“先安全,先质量,后生产”的思路。在他当一班班长的那两年里,班组未发生一起受伤事故。

  2013年,他又从一班调到生产三班。这个班存在的问题是没人主动做事,怕做多了错也多,反而遭处罚,而原班长下班后又不关心员工,不善于沟通。

  针对这个情况,他在班组会上规定,凡是干活中出问题的,只要不是主观原因造成的,由班组承担。下班后,他又经常找班组员工谈心,只要私人有啥问题,都去帮助。就这样,现在这个班组不仅做事的人多了,班组也更有人情味了。

  一个班组中,由于年龄、性格、文化程度的差异,每个员工在工作中的作用也不同。为了让班组的每一个员工都能发挥最大作用,陈朝锦尽量合理安排。

  他将班组员工分成奋斗型和劳动型两类,给奋斗型员工创造上升空间,建立起后备班长人才库,一旦时机成熟,就向队里推荐;而劳动型员工,则让他们从事能多挣钱的工作。

  他还按特长分配工种,按劳动量分配人数。由此,大家的积极性提高了很多。

  “安全就是效益,向安全要生产权,向安全要生存权。”他深深地理解这句话的含义。对于违章的员工,他采取的态度就是——决不留情,要求违章者公开检讨、写保证书,根据严重程度采取罚工分、停工等处理方式。

  他还设立了班组举报违章奖,对于举报的员工进行加分奖励。在他当班长的这几年里,班组未发生一起员工违章受伤事故,并多次获得公司、矿先进个人等荣誉。


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