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浅谈企业班组建设

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2015-06-30     浏览次数:

  班组作为企业最基层的组织与作业单位,是连接企业与员工的平台,是培育员工、激励人才最重要的阵地。企业的发展战略、管理思想和管理目标要在班组中落实,企业效益要通过班组实现,安全生产要由班组来保证,企业文化要靠班组来建设。因此,班组建设对于企业管理显得尤为重要。而班组长集“兵头将尾”于一身,是班组行政管理的负责人,在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及各项行政管理工作。

  在实际班组建设工作中,存在以下几个方面问题:

  一是认识不到位。高层管理者更加关注战略的制定,认为战略决定成败,并不关注基层战略执行能力的好坏,也未曾关注到班组建设的重要性,再加上下基层的时间少,不能及时发现和解决基层的问题,就会出现上热下冷,战略执行不到位,企业文化无法顺利落地,最终形成“两张皮”。

  二是机制不健全。由于思想上不够重视,导致班组建设无章可循,没有相关的指引和制度,班组长的选拔、任用、考核以及晋升等配套体系皆未完全建立起来

  三是培训投人不够。相对较为完善的生产设施设备而言,班组长培训缺少必要的培训场地、设施和必要的经费,培训明显缺乏系统性、针对性。

  四是班组长能力弱。班组长主要从技能过硬的生产岗位中产生,他们往往注重生产,注重技术,注重安全,生产经验丰富,但不重视管理,对自己的角色定位不清,只知道自己干,不知道如何带领大家干,缺乏组织协调能力,缺乏管理的艺术和方法,态度生硬、管理方式僵化,缺乏人性化管理措施,导致班组缺少团队凝聚力。

  为此,首先要解决的是改变高层管理者对班组建设重要性的认识,并且身体力行,真正做到“三现”,即现场、现实和现物—贴近现场,服务基层,解决机制健全和资源投人等问题。

  关于班组长的能力建设,可基于班组长岗位胜任力模型开发更具有针对性、系统性和科学性的培养项目,逐步改善和提升。该项目的落实除了需要建立科学、客观、符合实际的班组长岗位胜任力模型外,还需设计有效的学习地图,开发相应的课程体系,编制长期的培养计划,整合各种培养方式,设定相应的评估机制等。


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