班组精益化管理工作是一个系统，也是一个过程，涉及每项制度、每道环节、每个指令、每名管理者和员工。因此，班组管理要想实现精益化管理，就要做到每个阶段、每个环节、每个步骤都要可操作、可监控、可评估，从而实现企业的持续发展。谈到班组管理改善，很习惯想到的是如何加强监控和考核。班组长经常在讲，在班组岗位精细化管理过程中，要对班组的各项流程进行细分，要有对班组管理中每一个环节、每一个部位都进行精准、严密的控制，才能不留下任何管理死角、管理不到位的地方。让我们沿着精益管理的思路进行一次思考。
　　1.员工职业化
　　据调查资料显示：中国90％以上的单位都已认识到，制约其发展的最大因素是缺乏高度职业化人才。事实也确实如此，在一个职业化程度很低的单位里，再高明的战略也不能得到执行，再怎么强调细节也无法得到贯彻。因此，要想在竞争中保持不败，必须打造一支高度职业化的人才队伍。正如世界著名管理学家彼得.德鲁克所说：职业化已成为21世纪的第一竞争力。
　　企业若想使员工实现员工职业化，必须懂得言传不如身教,身教不如境教的道理，同时做好6S培训。创造良好的企业环境是实施员工职业化的关键,人力资源管理观念也必须由人本管理提高到能本管理的新高度。企业需指导员工采取有效的手段，最大限度地发挥人的知识、智能、技能，从而实现人的价值最大化。并且，企业要把智能这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力，以实现企业创新和发展的战略目标。以一家内资陶瓷企业为例，在该企业还没有意识到员工职业化之前，班组长的管理方式一直是监工式管理。他们一直错误地认为，员工都是为他们服务的，需要听他们的指挥。但经过企业对班组长进行职业化培训后，班组长了解到，他们需要改变他们监工式的管理方式，在以后的计划、开会或者进行一项工作时，班组长不再给予员工过多的辅导，而是在适当的时候询问员工一些问题，通过分权和授权来充分发挥员工的主观能动性，从而提高了员工的工作效率。

　　2.生产系统化
　　计划不如变化快，市场催出货，生产又缺料，新产品试产迟迟不能定案，老产品却越做质量越差，生产人员士气低落，这是不是一些厂家的生产现状？事实上，这都是因为生产缺乏系统化管理造成的。
　　以一家台资玩具企业为例，为了使企业盈利，在做订单预算时，已经在成本核算的基础上加了20%的利润，可意想不到的是，在结算时竟出现了亏损，这究竟是为什么呢？经过企业认真分析后发现，在物料和直接人工上存在大量浪费现象。以人工为例，在物料发生异常停工时，管理人员是停止了对员工计件工资的计算，但却并未停止对员工计时工资的计算，从而使员工没有感受到任何管理压力。而且由于负责人工预算报价的副总和具体负责生产的生产经理互不沟通，造成生产时发生产量未过半预算人工却已用完竟无人知晓的责任脱节。
　　通过该玩具厂的管理方式不难看出，各职能部门的官僚机制是推行生产系统化管理的巨大障碍，企业内部根本无法感受到市场竞争的要求，缺乏危机感造成部门间合作困难。而生产系统化的涵义就是要从作业系统全局寻求影响质量、效率、成本的全局性关键因素，采用系统化的方法寻求问题的根本解决，以达到作业系统质量、效率、成本的综合改善。因此，现在企业需要通过生产系统化让企业与市场以最短的流程联结在一起，通过推倒部门与部门之间的墙，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程管理模式。而该玩具企业也在实施生产系统化变革后面貌焕然一新。
　　3.度量精细化
　　度量精细化就是要将有必要度量的对象尽可能纳入度量评价体系中，通过度量比较发现问题和不足，通过度量树立标杆或目标，通过度量促进改善。度量精细化主要包括六类指标：西格玛水平（Z）、工序能力指数（Cpk）、合格率（FTY、RTY）、不良质量成本（COPQ）、价值识别度量、浪费识别度量。
　　现场管理的本质是发现和解决异常，并及时改善。那么，异常如何能够被发现呢？当然是需要设置标准和度量方式。例如：每小时的推移图（效率、品质）有利于现场的实效性管理，结合时效性管理职责标准，可强化管理干部对现场的审核力度。像美资的一个企业，就规定产线异常超过标准时，必须立即停线，并广播通知各部门经理5分钟到场处理。该美资企业正是因为采用了度量精细化，才使负责人能够立即现场问责，使问题及时得到改善，现场异常停线次数下降90%以上。因此，在生产流水线进行精细化的度量分析，会使得人均产量得到明显提高。
　　4.改进持续化
　　改进持续化是度量精细化的延续和要求，缺少改进持续化则度量的作用将削减，员工职业化、生产系统化、工序标准化也会因缺少新的活力和要求，使管理止步不前甚至于倒退。改进持续化主要包括如下六类要素：市场意识、领导作用、全员参与、工具方法、测量评价、奖惩措施。
　　5.作业标准化
　　工序是产品形成过程的基本单位，工序质量直接决定着产品的质量和生产效率。工序质量受多方面因素影响，概括起来主要有六个方面，即5M1E（人、机、料、法、环、测），而工序标准化既是要求5M1E要素标准化。
　　在很多企业，作业标准都是由IE工程师独立完成的，作业标准做的精美完整，参观的人员也都给予高度评价，但是生产异常却时常发生，为什么呢？因为一些企业管理人员单纯地认为，“只要把作业标准化，所有人员便可阅读这些标准化文件学到所有的东西；若我们有作业标准，作业员就会适当的执行工作而不会偏离标准。”但事实并没有那么简单，作业标准不是控制作业员的工具，而是领导者在执行现场发现异常的衡量标准。并且，作业标准不是一成不变的，是需要实时更新的。因此，在编制工艺文件时，应当邀请班组长和一定的技工共同参与，这样制定的工艺方案才会取得良好的效果，员工在执行时的自觉性也会大大提高，合理化建议也会时有提出。
　　我们的目标就是让班组管理做到最好的精细化管理。