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学习日本企业丰田公司的6S管理

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-10-23     浏览次数:

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AI新时代重新定义精益管理

6S管理在很多企业应用,为何效果不甚?外行看的是热闹,是地物明朗有序,管理状态清楚;而内行看的是门道,是岗位规范、运作流程明确、监控点的控制,是执行彻底的文化。
  丰田6S咨询管理--任何一个到过丰田公司的人,大都会被丰田的员工所震撼,因为丰田的员工太不一样了,他们工作不仅认真负责,还会着了魔似的为公司贡献各种小“点子”,以消除工作中的各种浪费、降低制造成本。
  记得我曾经听过这么一句话:“人们不会被你的产品感动,只会被你的员工感动。”在丰田现场,看到丰田员工那么认真地对待工作,那么投入地致力于每一个细节的改善,的确使人深受感动,或者说,只有到了现场,你才会深深地感受到丰田员工身上那种特殊的“精神状态”。
  尤其是参观一些丰田公司的老厂区,这种震撼感会更加强烈。在那里,丰田员工们使用的仍然是20世纪七八十年代的设备,这些设备已经使用了30多年,可就是利用这些面临淘汰的设备,丰田制造出了具有世界品质的产品。
  对比现在中国的不少企业,特别是中国的汽车制造业。为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真与专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出?我想,问题一定不在员工,而在于企业管理者。有什么样的管理者,就有什么样的员工。
  那为什么丰田会有如此大的魅力,让它的员工如此与众不同?丰田的培训专家是这样解释的:
  丰田是从偏僻乡村发展起来的,日本本身资源匮乏,但感谢这些困难,因为我们什么都没有,于是我们就从员工的智慧下工夫,依靠每一个员工的智慧,丰田终于创造出了一流的产品。
  造物(产品)即造人(员工),有了人(员工),才会有物(产品),这就是丰田管理模式的入口。或者按丰田的说法,即“人财”机制。
  “人财”机制?是不是写错了,应当是“人才”吧?看到这两个字,相信很多人会产生与我相同的想法。在日本丰田公司的时候,尽管丰田培训专家事先作过解释,但当这两个字出现在黑板上的时候,人们在第一时间仍然是在想:“是不是写错了?”
  没错,就是“人财”!丰田专家再次明确了这两个字的写法,而且强调说:“人财机制是丰田管理模式的入口。”
  “人财”:向人要效益
  丰田人认为,它们的成功有很多因素,但丰田管理模式的入口只写着简单的两个字,那就是“人财”。
  丰田与福特管理模式的入口完全不同,福特的管理模式入口是机器与技术,是“物财”(把产品转化为财富),而丰田的管理模式入口是“人财”(把人的智慧转化为财富)。
  为什么丰田要开创这种“自下而上”的“人财”机制?或者说,为什么丰田的工作方式要把管理者当成考核的对象,要如此尊重员工,强调员工的成长?要回答这一问题,要从丰田的创业历程说起。
  丰田汽车于20世纪30年代成立,成立之初几乎是从零开始。而那时,美国的汽车公司,如通用、福特已经非常强大了。可是就在那个时候,丰田人却提出了一个口号“赶超美国”!
  如何赶超呢?设备没有别人好,资金没有别人多,更不要说质量与品牌了。但丰田人没有气馁,经过十多年的努力,到1955年,丰田终于向美国出口了第一批丰田汽车,取名为“丰田宝贝”(Toyopet)。
  可是“丰田宝贝”并没有“赶超美国”,销往美国的第一年,“丰田宝贝”只卖出不到1000辆。个中原因是这批车有严重的质量缺陷,汽车发出的噪音像卡车一样响,内部设计也极不合理,外观极其难看,而车灯亮度甚至暗得达不到美国加利福尼亚州的行车标准。
  “丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲讽,《华盛顿邮报》发表文章称:“日本费尽心机远道而来,送来的却是20世纪20年代的外观,30年代的质量,40年代的价格。日本汽车要闯过美国通用、福特、克莱斯勒的防线,至少还需要10年时间。”
  1957年,丰田公司把“丰田宝贝”进行重新改进后再次投放到美国市场,尽管6S咨询在设计方面的缺陷已有重大改进,但结果却是只有5家经销商愿意销售丰田汽车,全年改进后的“丰田宝贝”只售出288辆。
  更严重的问题是,改进后的这批丰田汽车,不仅质量并不比美国车好,而且售价竟高达2300美元,此时德国大众公司的甲壳虫汽车(Beetle)售价仅为1600美元。
  1959年,丰田公司将“丰田宝贝”这一车型再次改进,并重新命名为丰田皇冠(Crown),可是滞销的局面依然不能扭转。
  丰田放弃了吗?没有。丰田公司向美国市场发起了一次又一次的冲击,失败了,回去改进,然后再来。后来,丰田干脆把研究中心与实验中心搬到美国。功夫不负有心人,到20世纪70年代初期,丰田基本在美国市场站稳脚跟,到中东石油危机之后,美国市场上最畅销的车型,基本上都是丰田生产的。
  艰难的努力终于换来了“赶超美国”这一理想的实现。到2007年,丰田产销量超过通用,成为世界第一。更令人吃惊的是,就在这一年,日本丰田公司的利润,超过美国三大汽车公司福特、通用、克莱斯勒与德国奔驰、宝马利润的总和。2008年,丰田出现了公司成立70多年来的历史性首次业绩亏损,可就在这一年,它的对手通用、克莱斯勒却宣告破产。
  是什么造就了丰田的神话?是什么让弱小的丰田最终战胜强大的对手?是什么让丰田人在落后的情况下,通过半个多世纪的努力一步一步走向世界汽车制造业的顶峰,称霸全球汽车产业?又是什么使丰田70多年保持盈利,成为全世界汽车制造业最赚钱的公司?丰田的强大究竟靠的是什么?
  丰田6S管理体系的成功,是组织文化体系的成功,是对美国式管理体系的突破。那么,我们就不能像大多数研究丰田的书籍一样,掉入精益管理的操作细节,而是要在一个全新的高度观察丰田,那就是找到丰田的管理模式入口在哪里。
  找到了丰田6S咨询管理模式的入口,我们才会找到中国管理模式的入口,而找到了中国管理模式的入口,我们每一家公司才会真正找到自己的归宿,才能把“无根”的浮躁心情平静下来。
  
  




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