1、建立目标价值流，纵观全局

　　（1）什么是节拍时间？根据客户的需求及整条价值流可用的工作时间来计算

　　（2）准备建立一个成品超市，还是直接交付？

　　（3）在哪些工序可以采用连续流进行加工

　　（4）什么地方需要采用库存超市来控制上游工序的生产？

　　（5）在生产链中的哪个点是定拍工序，可以计划安排生产。定拍工序的下游的所有工序应该是一个连续流

　　（6）在定拍工序，如何平衡不同产品的生产？

　　（7）在定拍工序，生产计划与成品的取货看板的单位量是多少？pitch

　　（8）价值流中哪些工序需要进行改善？（单元布局、减少换模、提高机器的正常运转率等）

　　

　　精益生产

　　2、局部改善-创建连续流

　　（1）如何选择产品系列？

　　（2）节拍时间如何计算？

　　（3）生产一件产品有哪些步骤？

　　（4）如何测定工作步骤的工时？

　　（5）设备是否满足节拍时间的要求？

　　（6）如何选择合适的自动化水平？

　　（7）如何安排设备的布局以达成单件连续流？

　　（8）如何确定操作人员人数？

　　（9）如何分配工作？

　　（10）如何下达生产计划？

　　（11）当客户需求波动时，定拍工序应如何调整？

　　3、流动改善-让物流流动起来

　　（1）为每个零件做计划（PFEP）应该包括哪些信息？

　　（2）如何保持PFEP的整体性？

　　（3）外购件超市设置在哪里？

　　（4）每种零件在超市里应该保存多少，多大的存储空间？

　　（5）如何运作外购件超市？

　　（6）如何将零件从外购件超市运送到生产单元？

　　（7）生产单元如何向外购件超市发送信号：何时运送零件？送什么？

　　（8）如何开动物料流动系统？

　　（9）如何长久保持精益物料流动系统所带来的成果？

　　（10）如何进一步找出浪费并予以消除？

　　4、系统改善-创建均衡拉动系统

　　（1）哪些产品应该保持成品库存？哪些产品只按客户确认的订单生产？

　　（2）各个型号的产品库存量应该是多少？

　　（3）如何管理成品超市？

　　（4）在价值流的哪一点安排生产计划？

　　（5）如何在定拍单元均衡拉动？

　　（6）如何传递需求到定拍单元并形成拉动？

　　（7）如何管理定拍单元上游的物流和信息流？

　　（8）如何设定超市的标准库存量并取货拉动？

　　（9）如何控制超市上游的批量生产的工序？

　　（10）如何将均衡拉动系统扩大到其它产品系列的价值流？

　　（11）如何坚持并执行均衡拉动系统？

　　（12）如何持续改善均衡拉动系统？

　　5.建议系统如何作用于精益？

　　在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。其基本要素包括：

　　根据目视标准改进

　　改善的建议尽可能小

　　由提出建议的员工实施

　　主管需受到作为“建议教练”的良好培训

　　许多小的建议比仅仅几个大的建议更佳

　　重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。

　　6.在低成本的国家中，员工只需作很简单的作业，能否采用精益生产呢（需要交叉培训）？

　　精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率（快速的个别流程), 整体的低效率（低生产率，高库存和低质量）。

　　当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。

　　值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统（丰田生产系统）即产生于这样的环境。

　　7.是否存在一定的标准或步骤来实施精益呢？

　　尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序：

　　1.教育培训

　　2.商业评估

　　3.目标设定

　　4.价值流图分析

　　5.5S

　　6.变革管理

　　7.改进团队采用精益工具实施改善

　　目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE J4000 (精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001 (精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节？ 另外，新乡奖来描述精益组织的要素，并在一定程度上引导企业实施精益的方向。

　　8.是否衡量企业精益的程度的标准呢？

　　新乡奖是一个较好的精益衡量标准。当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作位标杆企业，进行对比衡量。

　　9.实施精益需要多长时间？

　　需要意识到精益是旅程，而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境，实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。

　　10. 是否我们可以先进行精益试验项目，还是必须进行整体实施？

　　先进行精益试验项目来了解精益实施和改善活动在组织中的效果是一个好的想法。一旦你进行的清晰的沟通，你的方法在试验项目中得以测试，然后作出决定如何实施，这种方式是可行的。有一些组织没有进行有效沟通。当试验项目成功时，非常兴奋和热情。重要的是让员工知道下一步是什么。当试验项目缺乏后续行动或一些好的想法没有得到认可，员工很容易产生挫折感。

　　11. 启动和推行一个精益项目的花费是多少？

　　整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自我支付的。成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的？

　　12. 精益会需要多少员工参与的时间？

　　没有一个确切的答案，因为这取决于你公司的情况。我们发现其范围大致在1%到3%之间。设定一个独立的代号来跟踪花费在改善和精益活动上的时间，这是一种较好的方法获得直接人工成本和取得的收益。

　　13. 我们需要全职的雇员来实施精益吗？

　　是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。某种程度上，改善应该是你组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性？

　　14. 我们是一家小型公司，如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益？

　　精益生产咨询公司认为如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精益。根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素（尽管你有一名全职员工），那么最好是从员工兼职开始较好。

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