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年终精益培训总结

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-12-15 10:40     浏览次数:

  一、转变生产管理思维方式

  精益生产咨询是一种理念,一种管理思想,一种企业文化。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略高度,从上而下的开展精益生产,才能充分发挥出精益生产的强大生命力。这首先就要求我们企业的领导层高度重视,积极转变生产管理思维方式。学习精益生产,要在思想观念上去改变自己,在价值观上重塑对事物的看法,在工作中就要培养“什么是良好”、“什么是增值”、“有没有增值”的习惯。精益生产就是通过消除企业所有环节上的不增值活动,来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。

  精益生产

  精益生产

  精益生产也是一种长期性的、永久性的生产管理模式,精益生产对企业所带来的效益也是持之以恒的结果,是一点一滴,日积月累,积少成多的结果。实施精益生产要避免出现信心不足、急功近利、目标不明等8大误区。同时,精益生产也是一种全员参与的管理模式,这不仅仅是公司领导或管理干部等一小部分人的事情,因为一个企业90%的问题都出自于生产一线,所以基层员工是精益生产得以顺利开展的最大基石。

  二、改善生产流程、减少各种浪费

  企业在生产运营过程中存在各种浪费,这些浪费归纳为以下八种:

  1、过量生产浪费,它直接占用了流动资金。这种浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击,在1947年到1948年之间,丰田公司的总经理大研代一,将生产流程优化,将产量大大提高,结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压,资金链被压断,公司濒临破产。正是由于这次教训,丰田公司才提出了JIT生产理念,即“只有在顾客需要的时候,才生产顾客所需质量和数量的产品”。

  2、等待时间的浪费,是指企业的资源彼此等来等去,而产生等待的因素则有很多,这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调等诸多因素。

  3、物料运输的浪费,是指企业内部生产设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门,从而导致出现不断的搬运,因而产生浪费。

  4、过度库存的浪费,是指企业内部由于采购、生产的周期长而准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存等等,而所有的库存都是要占用成本的,同时库存过大更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

  5、纠正缺陷的浪费,是指生产不良品后,返工浪费、工期延误浪费,假如不良品出厂,则会造成更大的损失浪费。

  6、多余工序的浪费,是指技术部门的浪费而言的,例如:零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

  7、多余动作的浪费,是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作,因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低,以节约时间、减轻劳动强度。

  8、员工智慧/创造力的浪费,是指企业生产过程中,一线员工知道90%的问题出在哪里,而我们不充分发挥这些员工的智慧,不充分发掘他们的潜力,那企业将面临巨大的损失。所以精益生产更要发挥一线员工的智慧和创造力。

  通过生产流程的梳理和不断改进,减少除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西,即减少浪费,降低成本,通过成本的降低来保证利润。

  三、坚持实施5S管理,减少浪费,为精益生产打好基础

  制造成本损失最明显的体现便是“浪费现象”。比如:生产过剩、计划外停机、设备故障等等。这些浪费现象直接或间接地增加了采购成本、物流成本等相关的制造成本。“浪费现象”产生的同时也掩盖了大量的问题,如员工素质薄弱、成本节约意识淡薄、操作技能水平低、废旧利用低、生产工艺参数不完善、生产不均衡、设备布局不合理、巡检不到位造成设备故障等。分析这些原因,作为企业最高管理者,我感同深受。在安排各车间每月生产计划时,需要考虑的因素也是很多,既想做到减少库存量、均衡生产、又想达到各车间各工序均衡协调生产。但是有时由于自己对产能的分析不当、及相关人员意识的淡薄。生产浪费现象在公司始终不断。

  总结以上的精益生产管理理念,公司各方面工作中许多问题需要在今后加以改进和解决,将从以下几个方面着手:

  1、精益生产要从上而下,全员参与。

  公司要成立专门的精益生产管理领导小组,由企业一把手担任组长,负责组织实施精益生产的全面管理工作,总经理助理朱建军、生产总工倪辉任副组长,各部门负责人为成员,负责精益生产各项具体工作的制定和落实,并动员全体职工积极开展精益生产工作。

  2、明确主导意识,强调教育和引导。

  通过在醒目位置悬挂宣传条幅,在宣传栏增容:“精益生产”的案例及宣传标语,为全公司营造良好的氛围。加强对员工精益求精意识的培养,转化成一种自觉行为。

  3、紧抓成本核心,提倡节约从细节开始。

  严格执行非正常成本支出过错追溯,严格控制各类费用开支,努力挖潜,降低管理成本,提高经济效益,强化员工节约意识,加强单项项目的核算,在材料项目核算基础上,在管理费用中能与此项有直接并联的一并考核。并通过“三全”过程控制,严格按照成本费用节约计划执行各项成本费用的控制,注重煤耗、电耗、维修费用等关键指标的持续改进,强调“小指标”的不断提升。

  4、紧抓目标,严格考核

  严格按照生产经营目标责任书的各项指标来开展精益生产管理,紧紧围绕年度预算任务,成本节约计划,加强对各项生产指标的控制和考核,按湖州南方的要求,认真落实目标,积极开展工作,发挥好成本费用节约活动标兵员工、标杆岗位、党支部、党员等模范带头作用。对履行有效的车间、个人给予奖励,调动车间及员工充分利用合理优化操作。进一步健全干部奖惩激励机制,突出在一线发现干部、在一线锻炼干部、在一线使用干部,充分调动全体干部员工的积极性、能动性。

  5、严把经费开支关口,规范费用报销制度。

  费用报销层层控制,部门负责人、主管领导、生产部、总工及总经理五级联控,财务处进行审核登记,明确资金流向。

  6、狠抓设备管理,确保生产正常。

  提高设备可靠性系数和降低生产运行成本的主旨仍然不变,稳定生产稳定质量仍是重中之重。抓产量抓质量抓成本要深入扎实,尤其要重视抓好设备维护、保养工作,把设备管理按照预防性维修转向预知性维修。积极推行开展TPM活动,认真落实生产运行管理人员的责任,确保设备安全、稳定可靠运行,为努力提高生产运行效率,为发挥生产线高效连续运行提供有力保障。

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