精益生产咨询公司语：精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

　　精益生产方式

　　（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“防呆防错”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

　　（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

　　（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：

　　仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

　　（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

　　辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）

　　尽可能变内在因素为外在因素；

　　利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

　　（2）消除停机时间。全面生产维修是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

　　例行维修---操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

　　预防性维修---为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

　　立即维修---当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理

　　由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

　　（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

　　鉴于此，谈谈对精益变革中人的因素的重要性的理解：

　　1. 要有方法树立起参与改善人员的信心

　　信心是人行动的源动力，是变革的起点，没有信心则谈不到对变革的向往与支持。但改善者的信心源自何处？这个才是我们需要关注和给予支持的重点。量改善团队的力量与资源而行，选择合适大小的试点区，在这个足够小的区域内实现精益神奇的力量的同时赋予改善团队十足的信心。将它落实到具体项目实施中去，起到示范和杠杆作用。在精益的起跑线上把基础打牢，为后续的成功建立基础。

　　2. 要控制改善团队中人的活动，关注团队运作方式，注重效率效果。

　　通过放大团队成员微小的参与让成员取得重大的成就。这个微小的参与必须通过一个杠杆作用才能发挥作用。那么这个杠杆就是撬动更多人参与到改善中来，并设法提高他们活动的效率。这是事半功倍的事情所以一定要给予较高的关注。

　　改善周的活动形式的标准化为改善项目的成功打下了坚实的基础，它提供了一种如何让若干个团队更加有效的组织方式。管理层、顾问、推进者、改善组长各自角色与职责的明确定义，更加关注人的因素与团队的工作方法。管理层在启动会议提出要求与期望，保证了本次活动周的方向不会与高层期望偏离；同时管理层在发布会议上的总结也为团队下一次活动的改进提供了方向。推进者与改善组长工作职责的标准化更是为他们提供了快速上手的指南。改善周活动的标准化瞄准了人员活动的组织，贯穿整个过程，为改善周的成功打下坚实基础。改善周本身就是一个关注人员团队活动效率效果的工具，充分利用，事半功倍。

　　3. 让领导参与改善及精益活动

　　领导的参与会起到一个很好的杠杆作用，放大精益的影响力。现阶段可以利用的形式基本有：目标制定的决策，改善成果的现场验收，改善周发布会的参与，一些团队建设活动的参与等。只要有机会就给领导提供看到成员表现的机会，同时也给改善成员被领导关注的机会。这对领导和团队成员及精益变革的成功都会起到很积极的作用。

　　4. 现场人员轮值组长制度，化阻力为动力，何乐不为

　　这是雁行理论很好的一个应用，设置轮值组长将精益推进专职人员脱离出来，让现场人员轮流主导精益推进项目。这样充分的调动现场人员的主动性，增强其参与感与责任心。让现场管理及团队成员认识到精益就是他们的职责之一，而不是被要求去做，这样可将推进的阻力转化为推进的动力，何乐而不为？

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