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改善活动在精益变革中的作用

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-09-05 09:47     浏览次数:

  一个企业实施精益生产应该是一个系统化的转型和变革,从作业现场到企业流程,从员工到老板,从供应商到客户都会有所涉及。通常最先发生变化的是老板的意识和对精益的认知,然后是企业进入探索期,制定精益推进策略,实施,有的取得阶段成果,有的一开始就受错很难取得预期的改变。 因为变革总是很复杂的,涉及层面太多,很多企业又缺乏此方面的推进经验,受挫是必然要经历的过程,不过更重要的是能迅速的从错误中学习,立刻调整方向,使用新一轮的变革引发企业的活力和对精益的信心。

    精益生产

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  一次为期一周的改善突破活动在开展之时常常被推动精益的企业认为是微不足道的,在开展过后尤其当改善成果难以维持之时常常被很多人认为是失败的改善,甚至是失败的精益,人们时常会思考,既然一系列的改善突破活动很难在一个产品价值链上或一个生产区域中体现出非常紧密连续的主题和逻辑关系,又何谈从哪里体现出改善效果呢?我们不妨“退后一步”探究一下改善活动在企业推动精益的过程中究竟发挥着哪些作用。

  第一,  使参与改善的人在实践中学习到精益的工具,同时培养精益专才。随着参加改善活动次数和种类的增多,会逐渐培养出一批能够比较熟练运用精益工具,同时又能带领团队作改善的精专人才,这部分内部专家既会有能力带领自主的改善活动,有会在自己的本职工作中运用的精益的思想和方法,既而在改善活动的之内和之外创造出改善效果。

  第二,  奠定精益进程中的文化和舆论基础。参与过改善活动的成员未必都会成为内部改善专家人才,更多的人仅是了解到了改善的过程,精益的原则和工具概念,看到了成果。他们能够听懂七大浪费,5S,小批量等这样的精益语言,并一定程度上参与到这样的沟通中去。这部分人的存在奠定了精益进程中的文化和舆论基础。 

  第三,  用亲身实践和事实告诉改善参与者究竟什么是改善,围绕企业运营的诸多方面的安全,质量,交货,成本等方面的绩效是如何获得提升的。且看以下的例子,A工厂某设备被认为是瓶颈设备,则它的切换产品,等料,故障等停机时间损失干扰着已经很紧张的设备产能,此时该从哪里入手改进?现场管理人员决定要通过减少设备的停机损失来提高其产能,方案是将开停机时间设定了新的时间标准,压缩了所需的停机时间,要求操作工按照执行,实施的结果前两个星期停机时间有所缩短,第三个星期后又恢复了原样。B工厂生产人员决定实施改进类似的课题,方案是要求设备部门对设备实施改造,设备部门评估后向上级报批改造所需项目投入,但公司认为投入过大而迟迟未批准,至今设备运行还是老样子。

  当然不希望在你的工厂里听到A、B工厂这样的“改善”故事,故事所描述的并不是真正的改善。

  C工厂已经开展了近两年的改善活动,当前同样存在类似的问题,生产人员通过停机时间的分析后,决定实施针对切换时间缩短的改善活动,经过由生产,工程,设备等部门人员组成的改善团队一周的努力,单次切换时间缩短了30%。针对故障停机的问题,在开展员工自主清扫点检过程中,员工发现并立即整改了诸多设备问题隐患,如脏污堵塞,泄漏及清洁润滑困难等问题,同时维保人员确认了设备的部分设计缺陷,设备部门花了很低的投入作了初步设备改造,当前该设备的停机时间已经较改善前缩短了40%。在此以往的改善活动教会给他们的是面对改善机会如何以正确的改善模式和资源匹配来驱动持续改进!

  第四,  打破人们的经验舒适圈的利器,逐步养成人们思变意识。改变意味着挑战人们已知而且习惯舒适的圈子,跳出其外抛弃以往的经验去尝试未知,并非所有的人都愿意主动尝试去做不熟知的事情。无论是对于参与过改善活动, 动手并见证了改善成果,还是未参与但了解过的旁观者们,改善活动的实施过程和改善成果都将是触发打破人们的经验舒适圈的利器,逐步养成人们思变的意识。

  第五,   形成改善文化推动精益变革成功。改善活动的能量之源在于团队的集思广益与协作,跨部门的和多层级的团队成员的共同沟通、决策与行动,当活动在一个组织大范围重复之后,会潜移默化地改变组织内隐性的行动方式,决策方式,领导力风格等方面的组织机制,犹如庞大的冰山水面下的躯体在悄然发生着变化,最终会促使水面之上的冰山变化。企业的变革绝非仅依靠某几个人的经验宝典便可以完成,更需要源自组织内部员工自身的能量来驱动。

  可见上述五个方面均围绕着一个重要核心----人。改善活动的最终目的是改变人,这显然不是靠一两次改善便可以实现的,改善活动开展得成功与否不能够用一次活动的效果来衡量,关键是要将改善活动坚持开展下去,需要的是那一份的热情和坚持,以及确保每一次活动成功所付出的努力。




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