随着精益生产在我国制造业企业中的广泛传播，精益概念越来越受到企业的重视，有些地区甚至形成了“别人都学我也不得不学”的氛围。作为制造业的后进国，向先进国家学习制造业先进的生产模式，本是一件应该鼓励的事，然而，如果把导入精益当成追风一样去看待，就难免会走入歧途。因此，在开始导入精益生产之前，有必要先对精益的思想、目的有个全面正确的认识，切不可盲目导入。对于那些已经或正在导入的企业，也应该重新思考一下，只有把导入精益的思想和目的搞清，才能早日真正受益。

　　精益生产

　　目前国内对精益生产的认识并非是意见统一的，有的认为“精益就是5S”，有的则认为“精益就是降低成本”，也有的认为“精益是一种无所不能的思想，可以用在生产现场、销售部门、研发等所有领域”，还有的则把精益当成摇钱树，认为“导入精益就能马上赚钱”等等，不一而足。诚然，以上各种观点可以说都是导入精益后可以实现的效果，然而，又都没有触及精益的全局核心。这多么像盲人摸象啊！每个盲人所摸到的都是大象身上的局部，他们却自以为自己所摸到的就是整个大象。不过，话又说回来，造成今天这种现象的，不怪作为学生的我们自己，其实从精益生产发源地的丰田汽车开始，那里出来的师傅们，也没有完全统一过认识。尽管他们在实际操作中是完全按照大象整体去做的，但他们并不知道如何描述这头大象，所以只好从自己熟悉的部位开始给别人介绍。我们不能怪丰田的老师们，他们的出发点是好的，然而，一辈子奋战在生产现场的经历，使他们难以跳出来从整体的角度去重新认识生产现场。而这样的后果，便是传播出来的经验是有局限的。

　　就在全世界都在探索精益实质的时候，以日本著名丰田管理方式大师河田信教授为首的MPM研究所，集中多位全日本顶尖级制造业专家，从丰富的实践与理论两方面同时入手，在丰田公司的财力、物力、人力等大力支持下，终于完成了这项工作。这项研究通过对丰田的人事、会计、物流、销售、生产、研发等所有部门的分析，终于使“丰田生产方式如何造就了丰田这一盈利能力超强的制造业全球之冠”的背后密码可以大白于天下。针对我们早已熟知的“精益生产”，该研究为了突出所涉及的范围包括了经营整体，而称其为“准时化经营”。在我国很多企业对精益生产正处于盲目崇拜之际的关键时刻，“准时化经营”的推出无疑将给我们带来更加全面、客观、有效的管理盛筵，这对于正在寻求转型升级之路的我国制造业而言，显然是十分重要的。

　　在论述准时化经营之前，我们首先要明确一点，那就是我们的企业为什么要学习精益？首先，企业存续的前提是要有足够的利润，不能给企业带来利润的话，任何模式都是无用功。其次，精益生产源自丰田汽车，那么为什么大家要学习丰田？不正是因为丰田拥有全世界制造业企业中最高的收益能力吗！如果不是因为丰田超强的赚钱能力，会引起全球向其学习的热潮吗？因此，我们要明确一点，导入精益，必须是能够赚到钱的。至于精益如何赚钱，这才是我们应该研究的，不弄清楚这一点，恐怕导入精益将很难成功。

　　目前我国流行的精益生产的特点是，大家习惯于先从工具和方法出发，以为学好了工具方法就掌握到精益的精髓。其实，导入精益就像写文章一样，精益的工具方法就像是美丽的词藻或句子，会用再美丽的词句，也不能保证我们能写出高质量的文章。因为，写一篇好文章首先要看其要表达的中心思想，以及文章的紧凑程度。如果连中心思想都有问题，那么再华丽的词藻也不会为其添分。同理，当我们掌握了精益的工具方法后，如果不清楚如何才能提高企业的盈利能力，那么在导入过程中，即使现场整理得再干净整齐，IE改善得再出神入化，也未必能实现盈利。这也正是导致很多企业花大力气导入精益，搞了一阵子改善之后，却发现无法在效益上取得理想效果而最终半途而废的原因所在。当然，不能否认的是，对于基础十分薄弱的企业现场，初期通过导入精益的工具方法，会对业绩有所改善，但这种改善远远不及精益本来应有的贡献，也是难以持续的。但也往往正是这些初期所呈现出来的成绩，最终成为误导企业“只重视工具方法就OK”的罪魁祸首。

　　那么，现场所推的精益到底应该以什么为目的呢？要解决这个问题，就有必要先从经营的角度弄清企业应该靠什么赚钱。首先，让我们理清一下基本的概念。经营与管理的区别在于，经营是以老板为核心，制定企业通过什么来赚钱（如营销策略、研发方向、运营管理方向、人事战略等）的方向性决策。而管理则是各个部门明确各自努力的方向后，思考自己部门该通过何种管理方法来推进。管理必须要围绕着经营的大方向展开，时时不能偏离主题，就像写文章时，句句不离中心思想一样。具体到现场的生产管理，也不能离开这个范畴，即必须要明确自己的努力方向。比如，从制造业三大要素QCD来看，是以降低成本为中心？还是以加快速度为中心？或是以提高质量为中心？如果认为这三个都同等重要，那么很容易给现场的管理带来混乱。因为，有限的精力分别朝着三个方向努力，就会造成精力的分散。只有将这三个要素摆在同一个方向上，分出轻重缓急，才能集中有限的精力，得到最大的效果。通过对丰田经验的分析，我们得出的结论是：Q＞D＞C。其中，Q决定着产品能否卖得出去，D是由生产现场的实力来决定赚钱的能力，C则主要是由技术部门（包括研发技术和生产技术等）的实力来决定赚钱的能力。

　　我国的制造企业，一般会把生产现场看作是创造利润的主战场，而他们导入精益，往往是以降低成本为最高目的的，这是从下式中得出的结论：

　　利润＝（价格－成本）×1…………………………………①

　　即，当市场价格一定时，成本越低，则利润越高。因此，降低成本至上论就很自然地成为很多企业的座右铭。然而，正是这种一味强调成本的认识，使很多企业忽略了对其盈利贡献更大的速度因素。导致这种认识的，一方面有来自丰田的思想影响，另一方面则是现代财务会计计算方式本身的局限所带来的。丰田现在之所以非常强调降低成本，是因为其经过半个多世纪的积累，生产现场已经把速度做到了极致，因此只能在成本上下功夫。而我国企业还处在刚刚起步的阶段，现场的速度还有很大的提升空间，在这种情况下，如果也去学习丰田的降低成本，就是大错特错了。

　　总之，目前急需正本清源的是，决定企业盈利的最重要因素是----速度！其原理用公式表示如下：

　　利润＝（价格－成本）×n………………………………②

　　相比较传统①式的重视每个周期的利润，②式则更重视通过缩短每个周期的时间而提高速度n，来提高利润。

　　显然，重视①式的结果，必然会把降低成本作为第一目的；而重视②式的结果，则会把提高速度当成第一要务。

　　就我国企业的特点来看，生产现场存在着巨大的速度提升空间，因此，在面临首先要选择成本还是选择速度的抉择时，最明智的答案，必定是首先应该选择速度。

　　速度与成本的关系就像是西瓜与芝麻的关系，忽略速度就相当于捡到芝麻而丢掉了西瓜！