精益生产不仅可以降低成本和改善质量，还能稳定运营和平衡供需，甚至有望永远终止救火，并成为持续改善创造必要条件。

　　精益生产管理感悟

　　1、精益生产的挑战

　　•采取精益生产的方式，有助于改变工厂的运营以减少浪费，提升绩效，但是，就绝大多数企业而言，改善通常都无法持久，而且无论获得任何成效，都得付出特别的努力与额外的资源。一旦管理者松懈下来，即便只是一时松懈，整个改善就会烟消云散。

　　•大批量生产具有波动性，难免会导致不问题而需要紧急补救。当四处救火成为许多组织中的常态时，也就是企业运营根基不稳的表征，这样的不稳定性是大批量生产不可避免的特征。

　　•当企业以大批量生产作为其主要运营模式时，即便实现了“生产需求规划”（ManufacturingRequiementsPlanning,MRP）这样的复杂排程系统，但是需求与供给的变化无常仍然几乎注定两者不会同步，问题的根源在于排程本身：人们不愿也不能长期遵守排程。顾客在最后一刻改变订单、交货不准时、零配件不足以及机械故障等问题可能随时都会出现。一旦问题出现，排程就可能出错，MRP系统就跟着发生系统性错误。因此，在这类型的企业中，我们就更不遑论任何关于“企业资源规划”（Enterprise Resources Planning，ERP）的实施了，那即便是上了系统不可能成功实施。

　　•综上所论，精益生产不仅可以降低成本和改善质量，还能稳定运营和平衡供需，甚至有望永远终止救火，并成为持续改善创造必要条件。

　　2、精益生产之旅的感悟：

　　•精益生产可以在任何行业实现运营转型，从而开辟新的战略机遇；

　　•精益生产绝非只是一套工具，或是“工具+方法+原则”的组合，它是一种完全不同的工作方式；

　　•精益生产的实践是一趟旅程，而不是一个流程；

　　•精益生产转型不应被看成是简单的技术或生产过程，只要交给技术人员或生产人员就好，而是需要全员的参与，并站在“精益生产全景”的宏观、动态高度去审视优化运营的精益生产工具、方法与技术，以及作为支撑的基础架构和行为，并与时俱进地去进行实施策略的适应性调整和动态改善；

　　•精益生产变革带来的直接影响表现为：极高的生产力、极短的交货周期和极佳的产品质量；

　　•考核精益生产改善效果的绩效指标包括但不仅限于：劳动生产率、库存周转率、在制品库存、内部排程遵循率、生产前置时间、生产周期时间、品质直通率、废品率、返工返修率、交（出）货准时率、交（出）货达成率、设备能力利用率、设备故障复发率、场地利用率、总股东回报率、销售回报率、市场占有率；

　　•企业为提高员工技能所付出的培训投资，是实现精益生产化生产管理的基础，企业通过把投资从资本设备转移到员工身上，鼓励员工朝着多能工的技能方向发展，将有利于使员工能适应精益生产化小批量生产快速、频繁换模的需要，并促使他们能不断参与改善换模的过程，从而提升的企业员工队伍的稳定性和生产运营的灵活性，最终使得小批量、多品种的生产模式成为企业能迅速因应需求变动的竞争优势；

　　•精益生产生产变革的实施和促进需要由变革的推动者（企业高层管理者）和精益生产的指导者（经验丰富的精益生产专家）共同负责推动，并且致力于把精益生产变成企业生产运营系统中持续改善过程的基础；

　　•企业必须使精益生产的时间与观念制度化，成为能力建设的一部分，并促使组织里的每个人都具备有精益生产的思维。

　　3、精益生产之旅所需经历的五个阶段

　　•第一阶段，管理者必须评估精益生产是否能实现运营战略，并就是否开始精益生产之旅做出合情合理的决定；

　　•第二阶段：企业必须对运营现状进行全面评估，包括管理架构以及员工的动力与想法，从中探索改善的机会；

　　•第三阶段：需要管理者来确定理想思想的未来状态，就共同愿景达成共识，并且全力以赴去实现愿景；

　　•第四阶段：进行精益生产试点，一方面是要管理者和一线员工示范变革，另一方面也是要测试未来状态的设计方案，并在必要时进行调整；

　　•第五阶段：变革必须渗透，传播到整个组织当中，在所有运营中实现持续改善的平台。

　　•这五个精益生产阶段无法简单的转换成一个项目计划表，或一个可以遵循的流程，但是实现却没那么简单，同时，事件的顺序也不像我们认为的井然有序。有时候，未来运营状态如何，必须要在进行试点之后才会浮现，而非在之前就能决定。