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解读丰田JIT生产方式

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-01-11 10:33     浏览次数:

  JIT丰田生产方式有哪些内容,在企业实施丰田生产方式该如何推进?下面是精益咨询机构提出的JIT丰田生产方式的相关知识:

  

  众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

解读丰田JIT生产方式
解读丰田JIT生产方式

  一、丰田生产方式的哲理体系

  

  丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

  

  “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。

  

  “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。

  

  “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显着效果。

  

  二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

  

  80年代初,长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行了现场考察学习达半年之久,回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初,一汽变速箱厂采用丰田生产方式,取得了降低在制品70%的佳绩。另外,湖北东风汽车公司的“一个流”生产,以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功,原因是多方面的,如何正确理解TPS是关键问题,概括地说,在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:

  

  (1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理,是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始,毫无疑问是正确的,但绝不能局限在局部,不能孤立存在。

  

  (2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件,也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前,天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS,他们就是先从改善入手,而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如,快速换模,先进的操作方法,合理的物流系统,科学的定额和期标准,员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备,才能实行JIT生产。

  

  (3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系,它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门,这样一来,使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的,必须融为一体,而不是独做表面文章。

  

  (4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系,特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如:CIMS,MRPⅡ)的技术支撑体系。因而,我国企业要推行TPS,特别是建立适合国情、厂情的TPS,就一定要从推行工业工程入手,否则很难成功。

  

  (5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究,CIMS工程等都按职能部门划分,甚至成立专门的领导机构,各搞一套,这是不正确的。上述工作应集成一体,形成全厂行为,确立本企业的模式,以IE为支撑技术,经过连续不断的改善与努力,最终求得企业整体化效益。

  

  三、精益生产的特点

  

  精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一、二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言,主要在优化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主要表现在:

  

  (1)拉动式准时化生产(JIT)

  

  以最终用户的需求为生产起点,强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式。由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

  

  (2)全面质量管理

  

  强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题。

  

  (3)团队工作法(Teamwork)

  

  每位员工在工作中不仅是执行上级的命令,更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。

  

  (4)并行工程(Concurrent Engineering)

  

  在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。

  

  丰田式生产管理的关键原则可以归纳如下:

  

  1、建立看板体系

  

  就是重新改造流程,改变传统由前端经营者主导生产数量,重视后端顾客需求。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存),更重要是将流程效率化。

  

  2、强调实时存货(Just In Time)

  

  依据顾客需求,生产必要的东西,而在必要的时候,生产必要的量。

  

  3、标准作业彻底化

  

  对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。

  

  4、排除浪费、不平及模糊等

  

  排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。这是丰田生产方式最基本的概念。

  

  5、重复问为什么(5W1H)

  

  要求每个员工在每一项任何的作业环节里,都要重复的问为什么(Why),然后想如何做(How),以严谨的态度打造完美的制造任务。

  

  6、生产平衡化

  

  丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费。

  

  7、充分运用“活人和活空间”

  

  在不断的改善流程下,丰田发现生产量不变,生产空间却可精简许多;相同人员也是一样,这样灵活的工作体系,丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

  

  8、养成自动化习惯

  

  这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,这是企业的责任。

  

  9、弹性改变生产方式

  

  以前是生产线上(line)作业方式,一个步骤接着一个步骤组装,但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。

  

  四、TPS生产管理的四大规则

  

  蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识(Tacit Knowledge)可以用四条基本规则来概括。这四条规则如下:

  

  规则一:所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

  

  规则二:每一种客户-供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非“是”即“否”。

  

  规则三:每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

  

  规则四:所有的改进都必须在老师的指导下,按照科学的方法,在尽可能低的组织层面上进行。

  

  五、丰田生产方式中关于消除浪费的思想

  

  其中浪费指不是必要的事情,也就是无效作业。浪费主要有如下七个表现:

  

  (1)过量生产的无效劳动

  

  (2)窝工的时间浪费

  

  (3)搬运的无效劳动

  

  (4)加工本身的无效劳动和浪费

  

  (5)库存的浪费

  

  (6)动作上的无效劳动

  

  (7)制造次品的无效劳动和浪费

  

  或许大家把以上的浪费的种类进行重要性排序,可能会得到很有趣的结论。因为以上的浪费很难用量化的数字来表示,但是排序的结果的确反映了我们的管理心态,并且给我们的管理改善指出了方向。在丰田是通过什么方式消除浪费的呢?如何做到如此有效的呢?那就是以降低成本为目标的全员参与的改善活动,而且已经形成了良好习惯的――合理化建议。因为在丰田生产方式的观念中:没有人比操作者更清楚浪费在哪里产生。




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