一、中国工业企业推行“精益生产”的现状

　　“精益生产”更多的是代表一种经营理念，其核心为：重新定义“价值”，旨在消除“浪费”。“精益生产”在50多年来的成功实践中，一直以来宣称已经被证实的成果包括：☆精益生产让生产时间减少90%☆精益生产让库存减少90%☆精益生产使生产效率提高60%☆精益生产使市场缺陷减少50%☆精益生产让废品率降低50%☆精益生产让安全指数提升50%„„

　　这样的成果，正是让所有的中国工业企业都梦寐以求的结果，因此也引发中国工业企业学习引入的狂潮。但是实际在推行过程中，结果往往很不理想，究其原因，从企业的角度来讲，主要归结为以下几点：

　　1.对精益理念认识不足，高层参与不足，缺乏整体配合。

　　很多企业高层都期待精益生产带来的效益，但实际推行过程中高层参与不足，认为精益生产主要是生产系统的责任，甚至只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，导致推行过程中缺乏整体配合，无法持续发挥精益的效能。

　　2.急功近利、急于求成。

　　刚认识精益生产时，都是被精益生产所带来的巨大成果所震憾，认为自己的企业只要一推行，马上就能看到类似的效果，因此恨不能‘立竿见影”，短期内就“大见成效”，缺少持久细致严谨的长期思想准备。而丰田公司时至今日，仍没有停下其持续追求“精益”的脚步。

　　3.热衷学习和应用精益技术和工具，对精益文化和理念导入投入不足

　　这跟目前大多数咨询机构的辅导手法有一定关系，同时也是大多数企业推行精益生产难以持久深入推行的一个重要原因。企业刚刚应用某些精益技术和工具时都能明显看到成效，但是缺少精益文化理念的建设，很快精益的成果就会被打回原形。

　　从国内咨询机构推行的角度来看，种种原因一言以蔽之，可以概括为：忽视中日文化及企业体质的巨大差异，为推行“精益生产”而推行“精益生产”，一味比拼“正宗”手法，对工具的掌握大于对其理念的研究，热衷于满足客户短时间内见到效果的渴望（这从很多机构6个月的精益生产咨询项目案中就可见端倪），这种短时见效长时反弹的作法，对企业的危害是十分严重的。

　　当然还有其它的原因，但不管什么样的原因，都让我们这些专业从事“精益生产”的机构开始思索：中国的工业企业到底需要什么？

　　二、中国的工业企业到底需要什么？

　　我们不禁要问：丰田为什么要实施“JIT”，即后来所称的“精益生产”体系？其实回到前面“精益生产”的成果来看，我们发现，原来丰田最终的目的是QCDS。

　　其实对于任何工业企业客户来说，其运营绩效的评价要素，就是Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全或者说现场），或者说运营管理的所有努力，就是为了优化QCDS的指标指数。“精益生产”最终要达成的成果，最终也是回到QCCDS上来。

　　关于“战略”研究最著名的波特，在其战略落定之作《什么是战略》中指出：运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素。真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。也就是说，对于工业企业客户来说，在战略定位之后，比拼就是运营绩效的优劣。运营绩效的评价指标是什么，就是QCDS。也就是说，在运营管理领域，寻求咨询公司的帮助，不管找寻“LP精益生产”的辅导、还是”TPM”咨询、“6SIGMA”、“6s”服务等等等等，其实最终目的都是为了QCDS指数的优化和提升。

　　如果想清楚这件事，那么找寻咨询公司，工业企业要关注的就不应该仅仅是什么“精益生产”还是“TPM/6SIGMA„„”。因为对客户来说，“LP精益生产”也好，“TPM、6SIGMA„„”也罢，都是解决QCDS指数优化的工具或手段，是“药方”，而非“药效”。举一个例子，对一个病人来讲，医生用的是什么“药”不应该是病人关注的，病人要关注的是这个药下去之后，病人的病能不能医好---“药效”。只有对医生没有信心的病人，才需要去了解医生的这个“药方”到底是什么成份、多少含量等等，而医生要建立起病患的信任，就必须精确深入研究了解“药”的成分、性质、剂量、作用、副作用等等专业知识。

　　咨询行业常常被人们冠以“医生”的美名，在运营咨询领域，QCDS指标不够优化，就是“病”，那么咨询公司要冶的病就是“优化QCDS的指标指数”，而至于咨询公司是用“LP精益生产”，还是用“TPM/6SIGMA„„”作药方其实一点都不重要，重要的是最终QCDS指数能否真正得以持久优化。

　　因为就像任何一种“药”都不能包治百病一样，不管是“LP精益生产”，还是“TPM/6SIGMA„„”都只是适用于解决QCDS某一类问题的有效方式，特别是“精益生产”，它产生于汽车业，本身即是一个大规模连续生产的行业型态，尽管它创造性性解决了适应市场多品种小批量需求的切换和效率问题，但其大背景仍然是在能够大规模连续流水作业的行业状态。尽管其现在以其“精益”的经营理念扩展到行行业业，甚至被冠以“全能全效”的万能法宝，但是我们仍然要清醒地看到其产生的原始背景及行业前提。更何况还有巨大的文化背景及人员雇佣等方方面面的差异？

　　现在的精益生产咨询机构都在比拼自己的“正宗”出身，但企业的体质差异太大，不管如何“正宗”都无法直接照搬或嫁接，反正有时越“正宗”越糟糕，因为这时会完全忽略企业的状况，而一味按照套路来实施推进，只有根据企业不同的体质多相参照，相互借鉴，才有可能因地制宜，务求实效。

　　举例来说，首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着最终的产出QCDS；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的布局，以及工序都是影响QCDS的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT，看板以及零库存。

　　简单而言，企业运用“精益生产”切忌生搬硬套，而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。以五矿集团为例，其“精益生产”的推行是绝不可照搬什么“单件流”、“连续流”之类的工具的，其重点一定是首当其冲地放在现场安全和设备管理上。

　　立正顾问机构在近10年的咨询实践中，体现到这一点：工业企业运营的终极成果就是QCDS的指标指数能否优化，针对不同的企业，其指数优化的重点不同，其采用的步骤、工具、手段和方法也不同，而“LP/TPM/6SIGMA/6S/班组建设„„”都只是优化QCDS指数的“良药”，或者说是“良药”的成分，这是咨询公司必须要深入研究学习的，是咨询公司专业的体现，却不是企业客户要关注的重点，把咨询公司内部要研究的专业概念，变成是企业需求的代名词，实在是偷换概念、强客户所难。而同时正因为咨询公司众多，良莠不齐，造成客户有时无从选择，只好从“药方”上多加了解的一个重要原因吧。

　　那工业企业该如何实现QCDS的指数优化，成为“精益企业”呢？

　　三、工业企业如何成为“精益企业”？

　　纵观世界一流企业，无一不是在正确的定位后，QCDS保持一流。如何实现QCDS的持续优化呢？我们认为主要通过两方面来实现，一方面是QCDS实现的过程，即流程优化的技术；另一方面是QCDS优化的结果，即生产优化的技术。

　　因为QCDS的优化实现，就是企业战略思想与运营管理实施之间的落地对接效率检验，其中流程P贯始终，人员M是关键。如图所示：

　　我们分成二部分来介绍，先看看QCDS实现的过程，即流程优化的技术：

　　流程是生产作业体的血脉，体系的中坚；流程的合理性效率决定着体系运作的有效性，流程清晰了，流程周期缩短了，流程合理性增加了，实现QCDS优化的结果就更水到渠成了。

　　通过立正精益流程管理，帮助企业评估流程、设计业务流程体系的架构和层次，明确关键的业务流程，建立流程管理机制。通过清晰的流程责任层级鉴定，推进流程的建立、维护/优化/再造、监控管理，确保流程的全生命周期的管控。

　　使企业员工掌握流程管理及流程优化的基础知识；对流程架构体系设计有一个清晰的认识和理解；

　　能将复杂的业务流程系统分解成相对独立的、简单的子系统，再把子系统分解成更简单的模块，这有利于发现问题点；

　　掌握流程设计方法及相关工具或软件；能设计或制定公司各级各业务流程文件；

　　使公司业务流程体系标准化并不断完善，通过进一步的流程描述，找到手工流程与软件流程的契合点，支持企业的信息化建设，流程顺畅，使管理更轻松，最终有助于QCDS顺利地实现优化。

　　另一部分，QCDS实现的结果，即是生产优化的技术：

　　生产优化的技术是一个必须循序渐进的过程，除M+S模块全员是不容跳过需要共同实现的一个跨越外，其它D(交期)、C(成本)、Q（品质）则必须针对企业的不同体质，具体分析、选用实用有效的技术武器，辩证实施。如图所示：

　　比如说化工行业、煤矿行业、钢铁行业等，以其的行业特点，安全和设备是其重中之重，以此为核心，针对QCDS不同的需求分别选定需要的技术和方式，分步实施，选用工具，重点推进。只有确立了要提升的具体对象，然后才是选定要采用的具体手段，如是“精益生产”的手法还是“TPM/6sigma/6S管理”的无尽的先进理念和工具，只有这样，才能博采众家之长，不拘泥套路，不照搬体系，一切唯我所用，成就真正的中国工业企业的“精益运营”竞争优势。