企业自主资源推进精益生产的案例分析如下：

　　1、企业简介及其推进精益背景 

　　（1）集团简介 

　　A企业是隶属一家位列全球《财富》五百强企业的电气集团300余位的子公司在中国的分公司，该电气集团是全球最大的工业集团之一，成立于1890年，是全球技术与工程领域的佼佼者，全球员工超过13万名，拥有60多家子公司，在150个国家设有274家生产设施，业务集中于五大领域：工业自动化、过程管理、供暖通风及空调、家电、电子及电信，为客户提供创新产品及综合解决方案。曾荣获《财富》全美最受赞赏企业之一，连续五年被评为世界五十家经营管理最佳公司之一。2003年财政年度销售总额达140亿美元。 

　　（2）集团推进精益的背景 

　　集团的商业目标是：成为以世界上最低的比较成本，提供最高质量的制造厂家。正是在这样的目标激励下，集团永远没有停止下前进的脚步，集团公司创下连续43年保持每股赢利逐年增长、连续44年每股红利逐年增长的骄人记录。但是在2000年上任9个月新任CEO不得不宣布公司44年来的首次的利润衰退：预计当年全年公司每股收益会有一位数的下降。新的竞争环境，各种迫在眉睫的危机与压力，使整个集团面临挑战。 

　　2000年，集团首先聘请一位集团制造副总裁Ray全权负责集团内部精益推广工作，在全球集团内部开始推进精益生产，公司希望通过推进精益生产达到的目标是：通过实施精益生产战略，达到并持续改善在世界级的制造绩效的表现。以期望获得高生产力与竞争力的回报。Ray是一位25年制造经验的资深精益生产管理顾问，约在120个不同的公司成功推行精益生产，从1979年加入集团之前从事JIT/精益生产推广与实施，工业工程硕士背景，他具有非常丰富的在不同行业的精益生产推进经验,并取得丰硕的精益成果。从2000年开始在全球集团内部开始精益生产的推广之后，取得了卓越的成绩，2006财年销售额达到210亿美元，3年提高50%。利润率也提高十个百分点。

　　（3）A公司简介 

　　A公司是集团在中国设立的第一家企业，1992年创立，厂房位于深圳某工业园，面积约为16,000平方米，2003年雇员约1,700人。公司以专业制造各类高品质双金属片温控器、温度保险丝、温度传感器、高分子电机保护器及马达变速开关,是深圳市高新技术企业。所有生产线设备、专有技术、材料配方、生产流程、检测方法及质量控制，均从美国及荷兰引进，主要客户是全球各大家用电器公司及汽车制造厂商。产品拥有UL、VDE、CSA、MITI、BEAB、KEMA及CCC等安全认证,并分别取得ISO9002、QS9000、TS16949以及ISO14000环境管理认证。公司自1998年以来连续七年荣获“外商投资双优企业”称号，另被深圳市不同的主管部门授予“深圳市纳税大户”、“纳税百强企业”、“加工贸易出口百强企业”、“工商业百名优秀企业”、“纳税百强企业”、“出口创汇十强企业”及“外贸出口百强企业”等称号。公司是集团的全资子公司，所以政策与总部同步，所以在2000年开始逐渐开始推进精益生产。 

　　2、A企业精益生产运作之组织架构 

　　精益生产最终目的就是将必要的产品，在必要的时间，生产必要的数量，此乃优化生产的理想境界：企业中浪费水平最低，效率最高，客户满意度最高，这样的公司没有可能不挣钱。因此精益生产要求必需将企业内部所有部门的工作方式及其架构全都纳入精益生产系统要求的改善范围内，公司内所有部门的工作方式，均需以JIT连续流的模式运作。 

　　集团公司在精益生产中有自成体系的一套相关实践方法论。从培训、绩效指标、推动方法和要求等有明确规定，在精益推进过程中，集团统一要求起到非常大的作用，精益使一个具有一百多年历史的巨大集团公司，焕发了新的活力。见图3-1的A公司组织架构划分成为制造、物控部、采购、品管、财务、人力资源部、厂务及维护、工程中心等功能别组织。 

　　A公司在集团公司的统一要求下非常重视精益生产的运作，精益运作的组织架构是在总经理的直接领导下，下设一个全职部门负责精益生产的推动，这个部门设有全职的精益倡导者一人，直接向总经理负责，另设精益主管一人以及2名文员，负责日常具体的实施与推动。A公司具体的执行强调各部门协调，强调全员参与。精益的组织架构与日常公司管理架构是通用的，把精益职责融合进部门的绩效考核职责中，使精益改善不存在推诿现象。换而言之，精益生产绝非个别单一部门的能够做好的，而是追求企业全体的体质性的突破性改善系统方法论。精益生产的核心是经由消除企业内部各部门各流程中所有的浪费，来达到降低成本以增加企业的利润的目的；降低成本是通过公司全体人员在每一项工作活动中彻底消除浪费。

　　在很多国内企业中特别是国营企业，组织架构功能重叠，因人设岗、效率低下、职责不清现象较严重，如果在组织架构方面不精益化，只是外在形式的模仿，纵然有一时的成效显现，但会因为无法持续而影响精益生产的落实。除了制造现场的精益变革外，结合精益生产的跨部门组织变革管理也非常重要。生产活动涵盖市场营销、产品研发、采购、财务及人事总务等各部门，在管理组织上各部门间的合作无间，也是精益生产的重要一环。换言之在组织架构中的各部门角色在精益推进中也会有不同的改变，以适应精益的要求。例如：生产计划部门会开始依靠看板拉动系统来指挥制造流程；通过监控更少的工作中心降低浪费；并通过目视控制系统来管理。工艺部门会由改进的发起者向支持者过渡；标准化工艺；习惯生产线速率/节拍时间的考虑，远离传统的工位效率的考虑；应用并培训推广差错预防工艺要求；将资本需求的焦点从提高效率变更到消除瓶颈等等。各部门的全力参与，带动全员的权利参与，通过组织架构的改变调整，是实施精益成功的必要前提保证。

　　3、A企业精益生产导入过程 

　　A公司的精益生产导入路径图见图3-2， 大体分为5个阶段进行。A公司的精益导入，是统一按照集团公司要求进行如上图，这五个阶段分别是：第1阶段 - 规划与教育；第2阶段 - 分析；第3阶段 - 实施连续流；第4阶段 - 精益运作；第5阶段 - 持续扩展/改进。

　　第一阶段：规划与准备阶段 

　　（1）组织的承诺 

　　规划与准备阶段是精益生产推广的非常重要的阶段，在这个阶段中，管理层要从确立精益实施策略着手，因为精益生产是有别于以往任何制造管理思想系统的体系，他要求企业残酷无情的消除企业中任何的浪费；这种残酷无情不是任何人都可以做到的。当人们在消除浪费的时候，尴尬的发现自己的部门、流程等就是浪费时，消除浪费就会使自己没了立足根本的时候，出于人类自我保护的本能，这种改变就会变得很难。这种公司利益和个人利益的冲突时时刻刻都会在进行中。而且精益改善效果是毋庸置疑的，在公司取得效率的改善后，必然节省下了人力，如果公司马上把这部分人裁员，在这之后，精益改善也没有了存活的土壤。所以基于此，管理层对于员工的承诺就非常重要，管理层要想所以员工郑重承诺，不会因为精益改善而裁人，承诺改善成果会与全体员工共同分享。同样的，改变是世界上最痛苦的事，每时每刻的改变对人也是一种折磨，所以员工也必须向公司承诺，全心全意、始终如一的参与精益改善，没有终点。这是精益能够成功的前提和保障，这也是世界上大部分公司推行精益不能够获得成功最大的原因。精益导入中工具应用永远不会成为障碍，人的思想的才是最大的障碍。 

　　在公司与员工的相互承诺后，公司管理层必需统一意识，宣誓坚决实施精益，没有退路！这样要规划精益实施战略以及精益实施后的远景规划；界定清楚要必需有现行管理系统向精益转变的原因，使所有部门、人员，特别是管理层都了解实施精益的必要性和好处（即实施精益的动机）；确保高层领导不仅是支持精益，还要确保他们是精益实施的参与者与领导者，在精益的实施中也发挥领导作用。

　　第二阶段：分析阶段 

　　第二阶段中最重要的应用工具就是价值流图（VSM-Value Sream Mapping）。在这个阶段，通过价值流图来分析目前的制造系统。价值流图是描述产品通过其基本生产工序所需要的包括增值和不增值的全部活动。把企业流程分为以下四类：从原材料到产品交到顾客手中的制造流；从概念到投产的设计流；从接受客户订单，到订单转化成原物料采购单、生产计划、以及出货计划的信息流；产品生命周期流程。这四个流程都可以通过价值流图来分析、跟进、改善。针对四种流程，价值流图分析的四个步骤就是：界定产品族；绘制当前状态价值流图；设计未来状态价值流图；基于现在与未来的价值流图的差距，制定年度价值流改善计划，并实施。 

　　1）界定产品族 

　　应用价值流图来界定精益改善的方向和目的。首先要界定企业所有的“产品族”。价值流的对象是产品族，整体改善和绩效衡量都要给予不同的产品族而分别对待，这样才能够有效对比评估改善前后的成果。价值流图析是使用铅笔和纸张帮助你看到和理解在一个产品的生产过程中物料流动和信息流动的工具。从价值流的角度出发意味着对整体工序进行研究，而不是单个工序；改进整体工序，而不是仅仅优化局部。但是要着眼于全部工序，从最基本的原材料如何变成顾客手中的产品的整个环节，从企业的顾客发货和向外供应零部件和材料的交付，都是需要描述的对象。然后，可以设计一个未来理想精益状态下的价值流图，并立即开始计划实施改善。这是开始实施精益的一个起点。随着精益的经验和信心的提高，可以向外扩展，从企业层次延伸到从最基本的原材料直至交付给最终顾客的全过程的图析。

　　4、精益生产改善实施阶段 

　　在第二阶段以后，按照第二阶段形成的产品族年度价值流改善计划，开始实施精益改善。第三、四、五阶段，是具体的精益项目实施管理与执行阶段。大部分的精益工具应用都是在这个阶段，具体需要看产品族的价值流的要求，需要怎样改善。一般来说，第三阶段是实施连续流。连续流是精益生产首先要求的生产方式，也是生产效率最高的生产方式。后3个阶段中具体的实施要求可见表3-3的A公司精益生产实施阶段评分表。该表较详细规定了每个精益实施阶段需要公司完成的事项，为精益实施指明了方向。 

　　在A公司，大部分的改善是采用项目管理的方式进行，精益生产部门负责监督以及提供培训，对所有部门提供精益生产改善方面的帮助。改善项目的来源，一方面是从年度价值流改善计划中来的；另一方面是从消除浪费方面出发，公司提出的减低成本的目标，分解下去来的；还有一方面是从员工合理化建议中得到的改善课题。这三个方面构成了精益改善的体系。

　　全员参与的文化保证了精益实施的可持续性；5S现场管理的成功说明公司的执行力以及管理的系统性，这是精益生产实施必要前提；具有明确的系统的解决问题的方案，说明公司在管理系统方面以及员工素质方面投入的资源足够保证精益改善实施的成功可能性。 

　　为了复核各子公司、分公司的精益进度，并使所有人能够明白精益执行的阶段要求，集团公司制定了表3-4的精益阶段评分表，该表制定了一个统一的标准，与精益导入路径图相呼应。精益阶段评分表是一个非常重要的表格，协调每个子公司能够统一按照集团要求一步一步实施精益改善。