很多公司实施精益生产，一上来就开始直接学习一些工具，比如QCC、5S等等。而没有分析公司的价值流，于是工具最后变成了形式，做个简单的事情，也生搬硬套的使用这个工具，为的是让领导知道他在进行“改善”。至于该工具对于这个改善是否合适，却没有仔细的考虑。这也难怪很多公司在请了华致赢企管咨询后，得到了灵丹妙药后，却发现精益生产实施起来并不那么顺利，在很多程度上就是工具用错了。在华致赢训练有素的顾问就知道，当确认一个问题后，下一步要做的就是解决工具分析，需要找出合适有效的工具，而不浪费改善的资源。比如，当一个工厂的不良很多，如果仅仅使用QCC，很难恒久地解决问题，而其他的一些辅助工具，比如5S、TPM等等，在这个过程中都可能被用到，至于先用什么，后用什么，中间阶段又用什么，就需要从价值的角度进行分析，能减少非价值增加流程或作业的工具就是好工具。但仅仅是实施QCC来进行改善，很多时候，我们发现精益生产改善很难彻底。但当我们从价值的角度进行分析时，我们发现，我们要运用的不仅仅是一种工具，同时可能需要运用好几个工具。这与丰田公司的改善文化不谋而合，在丰田公司，并没有太多的名词，甚至“精益生产”都是美国人给它起的名字，在丰田，似乎一切都叫做“改善（Kaizen）”。因为他们知道，达到效果的工具就是好工具。也因为这样，丰田把很多美国人创造的精益生产管理工具运用到了极致。

　　最后，从价值的角度实施精益生产，更能使整个实施实践紧密结合公司战略。我们知道，公司主要的管理系统由三部分组成：愿景与使命、组织、管理系统。从价值的角度实施精益生产、可以从公司的愿景出发、分析一个流程或作业是否符合公司的使命，在公司生命周期里，是否有价值。另外，当分识别出价值流后，我们可以很容易判断目前的组织结构是否符合公司的战略，因为很多公司的组织结构降低了价值的增加。于是，价值流组织（VSO，又称精益组织）变成为一个公司形成自身竞争优势的一个重要因素。于是，我们的变革的方向才变的更加正确，变革的结果也更令人满意。

　　那么，我们该怎么样才能熟练运用价值的角度去分析和解决精益生产问题呢？在我们过去的顾问实践中发现，很多有能力的人，因为缺乏价值的观念，往往很多事情做的过程很漂亮，但效果总是不能让他满意。如果给以足够的价值意识精益生产培训，我们发现，很多的能力得到了极大的提升，因为他们的工作更有效率，他们对过去很多没增加价值的流程和作业也不是视而不见了，而是提出了很多很好的改善措施。