精益生产最初传入中国时，许多人并不看好。大多数人认为，精益生产只适合日本，甚至只适合“丰田”。因为日本员工对企业的忠诚度、人员素质和企业管理水平等都是国内无法相比的。精益生产重视人的因素，但这并不代表精益生产不适合中国。除了素质以外，很重要的还是对人的行为方式的研究。“素质”并非一成不变的东西。

　　举个例子。上世纪90年代的东京地铁人潮如流，但大家都非常有秩序地排队，偶尔有吸烟的人也自觉地站在划定区域；而那个时候在北京的地铁，人们日常外出乘坐的火车等等场合似乎还没有排队的习惯，很多时候大家把这些现象归因于国民素质。这几年高铁变得普遍，大家现在开始有意识排队了。如果说排队仅仅是国民素质问题，从以往到现在，难道是我们国人整体素质有那么显著的提升？或许不全是。除了素质以外，很重要的还是对人的行为方式的研究。

　　为什么呢？当时的日本地铁，站台上画好线，线在哪里列车就能停在哪里、指示牌标识什么时间到站就能什么时间到站，这就让乘客们对排队的地点和时间有合理预期的，标识在哪里，你就排在哪里，保证没问题。现在想来，二三十年前我们乘火车，大家也不是诚心不想排队，但是排在哪里大家是不知道的，就是排了队，列车也不一定正好停在排队的地方。现在的高铁站台划好了等候区、排队线，列车停靠位置、停车时刻也相对准时了，大家就能够按照画好的指示线排队了。所以，管理者在把某件事归因于人的素质之前，一定先要看你是不是已经规划了一个很好的做事办法。好的管理一定是通过研究最基本的做事方式，帮助作业者提升职业和个人素养。

　　但是，直到今天，制造型企业的管理往往会陷入“人”和“事”颠倒的误区。更多时候企业管理者关注人、关注组织，关注绩效考核，没有很好地研究做事的方式，没有为员工规定一个很好工作的路径，没有通过规范做事方式去帮助员工提升自己。特别是在制造现场，当主管试图去考核员工的时候，一定要先问问自己，“我为他发挥最好的绩效创造了什么？”比如说员工的作业方式、物料的配送方式、人和机的配合方式等等是不是已经过详细的研究，规划出了最有效率的作业方式。制造型企业不管是纯粹的OEM还是品牌运营商，只要企业存在制造环节，创造价值的地方就是在生产现场。但管理者往往对它是漠不关心的，而精益生产恰恰要深入到生产现场，研究整个价值创造的过程。当我们稍微能转换一下视角，浪费马上就能显现出来。

　　精益生产的成功实施有一个要诀，只要我们真心实意地爱作业的员工，把他们当兄弟姐妹一样看待，用自己的专业知识规划好每一个作业路径，从而帮他们有尊严地提升自己的效率，员工肯定能给企业做出好的东西。丰田生产方式里面“造物即造人”大约就是这样的意思。

　　从1990年“精益生产”这个概念自美国引进大陆，绝大多数的精益生产推广者更多的是在精益生产工具层面上下功夫。如果企业需要这些工具，购买还是很容易的。但问题是如今工具用的很普遍了，真正成功的企业有几个？为什么企业通过做精益生产改善项目引入工具，在项目过程中有效果，结束之后却又退化了呢？很大一部分原因是管理者心里没有对这些创造价值的人赋予爱，没有从心里面想让他们特别有尊严地去工作，用硬邦邦的工具企图规范活生生的员工。按照马克思的政治经济学对价值的解释，价值是凝结在商品中无差别的人类劳动。一个矿放在山里有价值吗？没有。之所以有价值，是因为我们把它挖出来了。精益生产要想发挥作用，更重要的是把人的凝聚力、把人内在的驱动力发挥出来，唯此这些渠渠道道或者叫做流程才能长久发挥功效。这也再次印证丰田文化倡导的“造物即造人”。

　　精益生产不仅关注生产线的流程、工具和方法，它更关注人，关注价值创造的本质。生产系统是一个“人、机、料、法、环”、“资金”和“信息”的统一体。在投入生产系统的所有资源里边，最活跃的要素是“人”，“人”这一要素直接和效率、浪费相关。所以我们对生产系统的研究首先从人和设备、环境之间的关系开始。一到生产现场，要先观察作业员的作业，看他们的作业做的费不费劲。如果很费劲就说明他和周围的机器、材料、工器具的关系是不和谐的，作业里边就一定会存在很多浪费。改善这些浪费，当作业员和他周边的环境、机器、物料和设备达到最优状态后，再用标准化操作固定下来，就变成是一个人、机、料、法、环最节约、最完美一个组合。

　　第二步怎么办？把生产线上相邻的两个这类组合合并起来观察，把它们两个变成更大的完美组合。依此类推，三个组合并起来，直到最后把整个工艺无缝链接起来以后，整个生产现场看起来就非常严谨有序了。我作为管理者不能抱怨工人不听话、素质不高。如果我们把整个工艺看成前面讲的“火车”，那你得看看这辆“火车”是否稳定、是否正点，同时，是否给员工的工作指定了类似上火车要排队的位置？基于对人力劳动价值的尊重，对工作流程做细微的优化，都可以为企业带来很大的效率提升。